美邦去年巨亏 转型焦虑是“病”得治！
这个春天，对于美邦斯邦威来说，略显寒意。...
导语
昔日的国产第一服饰品牌美特斯邦威国内上市7年首次巨亏4.31亿元，随着国际快消品牌大手笔入驻中国，“转型”成为国内服装行业不断提及的热词。但状况为盲目扩张、激进改变、过分追逐前沿的“转型焦虑症”着实要不得——这是病，得治。
经多方查阅发现，此次业绩遭遇“滑铁卢”并非没有前兆：2012年遭遇库存危机、自有电商渠道“邦购”效益不佳、2013年开始出现大规模关店潮、O2O体验店看客寥寥等一些列问题都曾陷美邦于困境。
用美邦服饰董事长周成建的话说，“转型是痛苦的，今天传统企业面对的最大挑战是是否懂得运用互联网，没有壮士断腕的决心，传统行业寒冬将会越来越冷。‘互联网+’是一个全新的商业路径，哪怕是九死一生也要去做，过去两年我们放弃短期利益来谋求转型。”
美邦服饰如何患上“转型焦虑症”
据报道，美邦服饰在几年前日子过得还不错。2008年，周成建将以代工起家的美邦送进了深交所。那一年，周成建也在当年的胡润服装富豪榜上以拥有170亿元财富成为中国服装富豪的新首富。上市后美邦的路一直走得不错，甚至打败了早期进入中国市场的真维斯、班尼路等休闲服装品牌。
在中国加速城市化的背景下，得益于低廉的价格和快速扩张，周成建喊出了“2011年上半年净利润增长600%”的目标，而最后其全年营收确实也达到99.45亿元，净利润12.06亿元。
然而就在那时，互联网大幕拉开，一边是ZARA、优衣库等国际快时尚品牌开始发力中国市场，另一边是淘品牌随网购发展而勃兴。这也让雄心勃勃的美邦迷失了方向。据悉，2009年底，美邦服饰库存仅9亿元，2010年底陡增至25亿元，到了2011年更是攀升至30亿元，直至2012年遭遇库存危机，业绩出现明显下滑。在高额的库存压力下，销量并没有想象中的增长。
“转型焦虑症”引发四次失败尝试
其一，2006年ZARA、H&M进入中国市场之后，其迅速以时尚、个性、高性价比大肆瓜分中国服装市场份额，美邦发展出现危机。美邦的应对之策是模仿ZARA的运作模式，也进行快时尚发展，以彼之道还施彼身。但是对于生产周期明显长于快消品牌、采用有别于直营的代理制销售渠道的美邦而言，此转型心有余而力不足，且由此拉开了美邦服饰的“高库存”序幕。
其二，凡客诚品发展曾火爆一时，其垂直服装电商模式受到美邦重视，因为垂直电商具有轻资产、轻渠道、低库存的特点，能够帮助美邦实现供应链快速反应效果。于是美邦开始率先开始进行电商化转型，2010年12月，美邦的电商平台邦购网上线。可事与愿违，美邦的邦购网并没有为公司业绩发展带来较多起色，反而加剧了公司渠道的内斗，后将其剥离。直到2013年，美邦又收回了邦购网，试图借这个平台与实体店铺融合。
在电商业务发展平平的情况下，美邦依然继续加码互联网转型，并向O2O迈进。2013年美邦开始在全国兴建O2O体验店。其O2O体验店的特色是将城市特色与店铺升级改造结合在一起，打造情景式购物体验，而且店内除了提供多种O2O功能服务外，还都设置了休闲区，提供咖啡小食，但依旧顾客寥寥。
其三，就在同一年，美邦布局童装领域，推出MC kids和MOOMOO童装，但彼时市场上的奢侈品牌、快时尚品牌甚至女装品牌都开始涉足童装。所以直到今年，美邦的童装销售额也只在3亿元左右。而2008年布局的一味贪大求全的me&city更是周成建承认的决策失误。
“转型焦虑症”是病，该怎么治
一位接近美邦的业内人士表示，美邦犯了创新过度的毛病，即转型焦虑症。美邦繁多的产品线，看似一直在创新，其实是在重复，搞内部消耗。“这是很严重的自我消耗，精力、资金、设计研发能力有限，这么多的产品线浪费了很多资源。反观森马，一直深耕童装市场，童装品牌在集团内营收已接近一半。”同时，该业内人士还认为，美邦犯了“大企业病”。“在一二线城市与快时尚品牌相比缺乏竞争力，不甘心，非要当贵族，在三四线城市又缺乏性价比，消费群体逐渐流失。”
美邦一味模仿快销品的表面经营，不能供应链上做出有效、深入地调整，是其快时尚转型失败的关键。其短视而轻率地培育、剥离又收回电商网站的做法不仅耽误了其电商网站“邦购”发展的黄金时间，更是浪费大量的人力和资金成本。
有范APP不能火爆的原因主要是难以引导时尚风潮，对时尚达人、买家、品牌商的聚合力不强，生态链尚未完善。美邦没有掐中消费者的需求点，对于消费者而言，若品牌定位模糊、风格不够鲜明，做工不够精致，即使再多的营销和噱头也难掩曝露出的品质问题。
若想做“真”贵族，就摒弃流于表面的“潮流”，打破真正禁锢企业发展的落后的供应关系以提高效率，拿出匠人精神画好每张图、做好每件衣服。
本文来源：中国青年网
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