创业团队为什么要重视Growth Hacking？

光看媒体报道没用！大概从2013年起，我们开始看到GrowthHacking（增长黑客）这个词！...



光看媒体报道没用！



大概从2013年起，我们开始看到Growth Hacking（增长黑客）这个词，几乎所有的媒体都在报道增长黑客。大家觉得这个事情特别了不起，互联网公司如果没有Growth Team就很落伍。但大家对增长黑客这回事都不是很清楚，到底是什么呢？我们会写代码，可以通过修改产品当中的机制，让用户更愿意去推荐身边的人，以低于别人的成本获取更多的用户，于是获得了巨大的成功——是这样吗？

大家喜欢举滴滴发红包、优步推新奖励这样的例子，媒体都是这么报道的。然而，我们得到的深刻教训是，千万不要轻信媒体，因为媒体基本不真正参与创业，看了两篇英文的文章也没看懂，就简单粗暴翻译过来。

我们补充一下媒体表述：

——创意（creatavity）和分析（analysis）的结合是 growth hacker 的典型特征。“创意人才”按照直觉设计出对用户最好的东西，分析人才则提供有深刻见地的洞察分析。

——强调数据、产品，力求 “精益” 的 growth hacker 正在对营销的基本假设发起挑战。Referly 的联合创始人 Danielle Morrill 认为，一度为少数人专属地带的在线营销现在已经变成一种赌注，最好的 growth hacker 对我们所熟知的营销提出质疑。指标、可伸缩性、精益、迭代，这些术语一般出自产品团队之口。而对于 growth hacking 来说，最好的营销人员往往既是产品大师，又是软件工程师。

实践 | 增长团队由市场部牵头

我们是怎么干的呢？刚开始我们认为，既然增长团队要做的是以低成本来获取用户，而获取用户又是整个公司的事儿，那么这个团队就不应该是一个独立的部门。应该由谁来牵头？觉得应该是市场团队来牵头。于是市场就每周开例会找创意，通过什么样的方法，在产品里面加一个小功能，加一个小奖励，能让用户愿意推荐新用户过来。

我们整个工作流程是这样的：市场团队提出创意，让设计团队出方案，然后郑重其事地交到研发团队手里，做成一个好功能，最后分析这个创意带来的效果。



1、增长团队不该把着眼点放在老用户上

通过第一个项目，我们学到一个非常宝贵的经验就是：增长团队，关心的一定是核心业务数据的增长，而不应该把着眼点放在老用户上。我们有接近一百万的用户，这个时候就发现，老用户圈子就那么一点点，再以更低比例去用推荐手段，而且链条很长的话，根本不能为公司增长带来任何东西，所以必须改变。

2、增长团队不是创意团队

最大的变化是我们认清楚了增长团队压根不是创意团队。千万不要认为增长团队是提出好想法，然后让研发团队去执行的。这其实是产品团队做的事：做真正对用户有价值的功能，这才是团队的价值所在。反过来，当所谓的创意全都在市场方面，这就完蛋了。幸好我们醒悟得比较早，之后我们就成立了一个独立的增长团队。

3、发现机会，而不是提出创意

应该去发现机会、提出假设，而不是提出创意。要在App巨大的现有数据里，去找到能够让新用户用得更好，停留更久，推荐更多人的方法。所以我们得从打的上亿用户的点里面去找——老用户在用App时用的比较好的，新用户注册App之后，干了一件特定的什么事，于是留下了。通过这样的东西去定义，如果我们能让其他人也干这样的事，他可能留的时间更长。这就是增长的机会。

4、及时分析数据，修正假设

一开始就要分析数据，千万不要拖三个月再去看增长。因为三个月去实现一个目标，公司可能已经倒闭了。所以在很早的时候就要去分析数据，然后修正假设。一个表情能够给我们带来推荐，但我们要做的不单是活跃用户推荐这个动作（因为活跃用户已经把人拉上来了，他根本不会推荐），而是让他去社交媒体发表观点。所以应该去关注这个东西，修正假设，然后再重新设计方案。这个方案不是把创意嘱咐给设计团队去做，而应该做得非常完善了，再开始研发、尝试，注意一定是尝试去做的。否则动不动就把未成熟的东西推给所有的用户，一定会被骂，这是很蠢的。最后，再去跟踪效果。

实践之一



这是我们经过反思、总结后制定的新流程，在这个基础上做了新的项目。这个功能叫“提醒用户用书签保存项目链接”，是我们产品经理提出的。这个想法当时怎么出来的呢？我们每天关注访问数据，发现有一点非常有趣：在我们应用的首页，用户可以选一个项目进入协作。但是很奇怪，有部分用户直接就蹦到某一个项目中去了，而且这个比例非常高。我们还观察到，这一类用户的停留时间比其他人都要高。我们就去研究到底怎么回事，想了半天没想出来，后来是偶然的机会，我们找到了这件事的缘由——有用户把某一个链接放到收藏夹里了，因为比较常用，收藏之后有个书签，没事就可以点进去看看。

知道这个情况后，我们就开始引导这件事情。这个功能配合书签，可以使这一批用户在App的停留时间长达30分钟以上。你可以看到没有任何应用，甚至Facebook的停留时间也没有这么长。所以总结一下，只要抓住这么一个好的机会，引导之后就会产生很大变化，这是靠创意根本想不到的——我们搞创意的根本就忘了浏览器还有收藏夹这个功能了。

如何定义一个好的增长项目？

我们关于标准的想法是：发现一个现象，通过做一件事，可以改变某一项数据，这对公司会很好。一个好的增长想法，一定能够总结成这样一句话。我们后来规定，所有项目必须用这样一句话总结，否则不给立项，省了很多事。

上述两个项目，我认为都是比较优秀的。哪个更好一点呢？增长项目有很明显的特征，首先去分析项目波及多少用户。项目一，做收藏的事，波及的是老用户，影响的核心数据是活跃度和停留时间。这个项目所用的研发资源非常低，只修改原有产品里很小一部分，从而提升某个数据的表现，这是一个很经典的模式。

另外一种模式相对来说波及的用户面大，就像提醒用户可以新增阶段和定义自己的工作流那个例子，所有的用户都可以波及到。这时候我们会相对比较谨慎，因为它会波及的用户的行为数据也会很大，既影响留存，也影响活跃。这个研发周期会相对比较长，就要多投入些资源，而且它影响的数据太多了，所以我们要多跑一段时间。

综上所述，这两类模式各有好处，最后一定是反映它对核心业务数据的影响。我自己认为更好的是后一类型的项目，需要的资源尽可能少，但是波及的用户多，而且可以更多关注到新用户的表现。这个时候你会发现项目对整个产品的数据表现有非常大的影响，而且能够让其他团队相信，增长团队不是一个YY出来的团队，而是一个对整个公司有非常重要影响的团队，这是非常重要的。

CEO一定要亲自带增长团队

我为什么要在增长团队带头？因为它涉及到整个公司对数据的理解，这是非常关键的一件事。作为公司核心的领导者，你要告诉团队，整个公司最关注的数据是什么。

对我们来说，可能大家会关心销售额、新增用户、活跃程度，但事实上不是。我总结了很长时间，我认为我们最重要的数据，是有多少内容在我们的产品上创建出来。因为不管产品在其他环节多么优秀，它核心的价值在于用户可以在产品上互相配合、协作、沟通，一定要让大家有事可讨论，有事可协作。

我们举个Uber的例子，Uber总结自己最关注的核心数据，非常有意思。有人问他，你跟滴滴到底怎么打？他说我根本就不看滴滴，因为滴滴只关心订单量，但Uber只关心你打车的时候，手按下去到这个车到你面前的时间。这对整个体验的把握更准，定位也更准。这样一个很小的数据，就能体现出这个公司的价值——Uber让整个世界的交通效率更高了。

最后一句话总结我为什么要带这个增长团队，因为一个合适的增长团队应该像科学家一样，他们不是创意家，不是艺术家，而是通过对现有数据的分析找到机会，通过实验的方式，找到最合适的做法，使公司的核心数据，发生积极的变化。这是一个优秀的增长团队应该做的事情。

文章精选自：idgvc.com

    关注 勋哥笔记