职位越高,工作越轻松?

 

职位越高,工作越轻松?能做好某个部门的管理者就算合格?成为管理者就能不断升职?是时候更新一下你的观念了——...



职位越高,工作越轻松?能做好某个部门的管理者就算合格?成为管理者就能不断升职?是时候更新一下你的观念了——

在选拔和任用管理者时,有的企业很强调能力,似乎管理者能力的光环可以掩盖一切。其实,能力固然重要,但能力必须建立在人品的基础上,才能正面发挥出来。一些成功的公司,往往会把品德和作风作为任用管理者的两大资格底线。品德作为一种职业道德,这是任用管理者的最起码底线。



案例:杜邦公司

杜邦公司一直把职业道德作为管理者必须遵守的一条铁律。

加入杜邦公司的每个员工,尤其管理者,入职后的第一件事就是接受HR部门关于杜邦公司职业道德规范方面的培训。特别是对一些敏感部门,比如研发部、采购部等,杜邦公司更是将道德规范的细则制定到极致。每年年终,管理者都要接受评估,以审查管理者是否有违反杜邦公司职业操守方面的行为。

杜邦公司曾发生过这样一件事:一位实验室管理人员,为了让实验报告“好看”一些,对数据做了一点小改动。或许这点改动并不会影响到产品的研发与生产等环节,但杜邦公司是坚决不容许的,结果那位实验管理人员被解职了,因为公司不能确定他未来是否会有其他方面不诚信的表现,这便是职业道德操守的问题。

此外,杜邦公司的内部网站上还专门设置了一个专区,供员工尤其是管理者学习职业道德操守,并通过不断更新专区中的内容让管理者反复学习,反复强调自己的职业道德操守。


任用管理者的另一条资格底线就是作风。管理者作为公司的骨干,也是所有员工眼中的标杆,管理者的一言一行都会受到员工的关注,如果管理者的作风存在问题,将会在公司内产生恶劣的影响。


案例:深圳正威国际集团

旗下某事业部中有一位人资主管,硕士学历,在公司负责企业文化建设,工作做得有声有色,其编写的内部期刊获得了集团总裁的赞赏,原本很有发展前途。但他有个习性:爱睡懒觉、爱早退。

有一年年底,集团公司评选年度优秀员工,那位主管的上司推荐了他,他被评为公司年度优秀员工之一。但这事很快有人反映到集团总裁那里,并说:“该主管每月迟到、早退二十多次,如果这类人员都成了优秀员工,那是不是鼓励大家以后都学他那样?”集团总裁高度重视,指示彻查此事,将该主管当即免职,其上司等好几个经理、总监级管理者也因牵连而被撤职。
所以,品德与作风是管理者的两大资格底线。管理者的能力是可以培养的,而品德与作风却是人的本性。品德与作风过硬的管理者,把能力培养起来,就能称为出色的管理者;相反,如果管理者的品德与作风存在问题,则很容易成为公司的害群之马,往往能力越强,职位越高,危害就越大。
管理者的真正价值

为了攻山头

企业界常常流传一种说法:一线紧,二线松,三线肿。意思是工作在一线的基层员工,往往是人手紧、工作忙;处在二线承上启下的中层,主要起上传下达的作用;而作为三线的高层管理者,往往数量多,工作少,整个管理层显得很臃肿。

在企业里,原本是管理层级越高,责任就应越大,工作就应当越紧张;而在不少企业里却是相反的,一线员工整天忙于各种业务;而管理者却是级别越高,工作就越轻松。

管理者作为公司重金聘来的骨干人才,不是用来摆设的,而是用来攻山头的。传统的那种管理者在办公室坐阵,由基层员工去攻山头的做法是不对的,毕竟基层人员的力量有限,只有在部门负责人的亲自组织带领下,才能形成一个富有战斗力的团队。公司的许多工作,必须由管理者带头攻山,才可能把山头攻下。


案例:深圳正威国际集团

深圳正威国际集团正是通过两大方式最大限度地发挥管理者的价值:

“立军令状”

每年年终时,集团公司都要召开子公司总经理级以上的高层会议,共同探讨公司经营指标,并将各子公司下一年度的经营指标以“军令状”的形式下发给各子公司总经理,然后子公司总经理再组织各部门经理将总指标分解后,以“军令状”的形式下发给各部门经理;作为管理层业绩的考核依据,并跟奖罚制度挂钩,以促使管理者们努力组织下属完成经营指标。

充分发挥管理者的领头羊作用,针对一些重要工作,由管理者带领团队去完成。

例如公司推行绩效管理,不是像其他公司那样让绩效专员去推动,而是让HR负责人亲自组织,并与各部门负责人做好沟通、协调工作,组建一个绩效管理实施团队,从而把绩效管理工作推动起来。公司与大型客户的往来,往往都是由营销高管亲自出马,带领几个技术人员组成一个团队去谈定客户,因为只有高管才能调动公司的资源,只有高管才有这个能力和分量。
管理者不是一种摆设,而是为了攻山头,为了给公司创造效益。所以在公司的管理者配置上,应该把花瓶式管理者淘汰干净,把管理者数量精简下来,这样才能把管理者的角色作用凸显和发挥出来
中高级主管

岗位必须轮换

在许多公司里,主管级管理者往往都是固定在一个业务岗位上,长期负责某一项业务,例如公司的招聘主管就一直负责招聘工作,培训主管一直负责培训工作。让一个主管专门负责一项业务,的确能把工作做得比较专业,但这种把岗位固化的用人方式,会引发许多管理问题。

最重要的一点就是会导致公司主管们技能受限,以致很难往上升迁。因为主管再往上就是经理级岗位,经理作为部门负责人,往往要求职业技能非常全面。如果主管的技能仅仅局限在某个业务模块上,他是很难跨越到公司经理级岗位上去的。

解决这一问题的有效方法就是岗位轮换。岗位轮换是指企业根据事先制定好的计划和期限,让员工(管理者)轮换从事若干种不同岗位工作的做法,以提升他们的综合技能。岗位轮换已成为企业有效培育人才的手段之一,许多一流企业都在集团内部以及与各子公司之间实施岗位轮换。


案例:华为

华为公司为了激活人力资源,专门建立了轮岗制度,并且明确规定:中高级主管,岗位必须轮换。华为公司正是通过岗位轮换制,以非常低的成本为华为培养了大量优秀的复合型人才。通过一套简单、灵活的轮岗机制,为华为公司培养出诸多具备跨专业、跨行业、跨文化等方面知识与经验的高端管理人才,从而让华为公司拥有强大的人才优势。
另外,让主管们定期进行岗位轮换,还有一个好处是可以避免山头主义。如果一个主管在某个业务系统做久了,就会形成他自己的势力圈,这样一来,部门内部可能就会形成若干个势力范围,各自为政、条块分割,非常不利于公司运营管理。而如果主管人员定期轮换,就能有效打破这种山头文化。

管理者不是终身制

要能上能下

在不少企业里,似乎都沿用一条规则:管理者的职位只往上走,一步一个台阶,往往是升职难,降职更难。在有的公司里,只要把职位坐上去了,就很难下来,哪怕能力泛泛,业绩平平也照坐不误。

这样就往往会形成一种不良的企业文化:坐在领导岗位上的人,一旦上升空间受限之后,往往就没有了追求,也没有了压力,导致工作没了动力。而下面有能力的优秀人才,却因没有空缺的职位而难以升迁,于是也丧失了热情,甚至脚底抹油,另寻出路。

成功的企业,往往会打破“管理者终身制”,对于能力平平,或者有重大过失,不宜再担任管理者的人员,坚决予以降职或者清除出公司,而将一些能做事的潜在人才提拔起来,形成一种能者上、庸者下的良性竞争工作氛围


案例:百事集团

百事集团在任用管理者时有3大标准:最诚实、最聪明、最具推动力的实干精神。

在百事集团里,那些管理者要持续生存,并不是一件容易的事,因为公司对于管理者的要求是:要么往上发展,要么往外走人。对于优秀的人才,公司会给他们提供丰厚的待遇和良好的职业晋升通道,让他们负责重要的岗位,并给他们充分施展才华的空间以及愉悦的工作环境。业绩出色的管理者,公司会不断予以提拔,而对于达不到要求的管理者,百事集团则会零容忍,会很快把他淘汰掉。


管理者不是终身制,尤其是在人才遍布的知识经济时代,能力出众的人才层出不穷,企业管理岗位的竞争日趋激烈。公司的用人管理模式也正在转型,许多企业正在打破管理者终身制,让管理者能上能下,任人唯贤,为有能力、想做事的人才腾出施展的空间。

建立后备人才池

企业“接班人计划”

许多企业在配置管理者时,往往是一个萝卜一个坑,没有后备管理者的企业,运作起来常常会陷入被动境地,因为一旦各部门负责人没有“接班人”,那么该部门负责人就成了不可替代的关键人物,而且又手握公司许多重要资源,一旦这个部门负责人出了问题,公司会极其被动,甚至导致一些业务陷入瘫痪状态,而重新从人才市场上引进一个重要岗位的管理人员,往往要花费数月的时间。

如果企业建立了后备管理者人才池,也就是企业的“接班人计划”,结果就会完全不一样。企业人才池,通俗地讲,就是企业的后备人才库。公司通过内部培养,让员工能力逐步全面发展,造就一批后备人才,形成企业人才池。

在此基础上,企业就可以构建人才梯队,高效地运营人才。这样既打通了员工的晋升通道,又可以在企业出现关键岗位空缺时,从企业人才池中提拔后备人才去接替关键岗位。


案例:杜邦公司

杜邦公司成功推出了“接班人计划”,也就是说,公司所有的主管级以上管理者都需要积极培养自己的接班人。在杜邦公司内部有一个原则:在主管没有培养好接班人之前,他是无法获得晋升的,因为没有人来接替他晋升后所留下的空缺,这样就成功地把管理者和他的接班人有效地捆绑起来。

这种接班人计划,还可以在杜邦公司旗下各子公司之间分享。举个例子,如果某些优秀的管理者在所处的区域性公司中晋升受限了,那么杜邦公司就会把他们列出来,并研究在跨国范围内调动工作,以充分给予他们发展的空间。
企业接班人计划,是一种非常有效的后备管理者培养模式,操作起来也相对简单。针对公司的管理岗位,从下一层级的员工中,筛选出1-2名能力、业绩较为出色,具有良好可塑性的人才,作为该管理岗位的接班人,这些接班人在原有岗位的基础上新增一个头衔,即担任上一级管理人员的助理。

如此一来,这些接班人在负责原有岗位工作之外,还能以助理的身份协助上司从事管理工作,也就是给那些管理者培养接班人。一旦管理岗位空缺,就可以从接班人中挑选后备人才接任岗位,这样每个层级的管理岗位都有后备接班人,于是就形成了完整的接班人梯队,也就是后备管理者人才池。


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