培训能带动企业转型？是的，他们是这么做到的

人人受培训，人人培训人。得益于“培训部”与“职业发展中心”时期的经验积淀，新奥大学虽是新生却毫不青涩，有效地将传统路径与新兴技术方法进行结合，担当着集团转型过程中的能力引擎。...





人人受培训，人人培训人。得益于“培训部”与“职业发展中心”时期的经验积淀，新奥大学虽是新生却毫不青涩，有效地将传统路径与新兴技术方法进行结合，担当着集团转型过程中的能力引擎。

文 | 厉琨    本刊记者

来源 | 《培训》杂志2月刊



新奥集团最初以城市燃气运营起家，发展至今形成了三大业务板块——生态、生活、互联网。

新奥集团的三大业务板块

生态板块主要聚焦于能源领域，将更多地与技术结合，提供更多市场化的面向客户需求的产品与服务，沿用“新奥”的主品牌；

生活板块包括用户的健康、文化、旅游等方面的服务，品牌为“新绎”；

在互联网板块，集团通过新兴的互联网方式为用户们提供更全面和完善的服务，以“新智”为品牌名。

新奥集团希望三大板块能够同时发展，由传统资源导向型的业务，转为更偏重于技术引领型的方向。这对企业的员工能力和组织文化发展都提出了巨大挑战，新奥大学也由此而生，成为了应对挑战的关键一环。从初期的培训部转型为职业发展中心，再升级为如今的新奥大学，新奥集团在人才培养方面的举措愈发成熟全面，始终坚守董事局主席王玉锁先生早期提出的理念——“人人受培训，人人培训人”。

借领导力带动组织变革

2016年，新奥集团凭借“集团管理干部轮训”项目获得了ATD变革领导力卓越实践奖，成为了第一家获得该奖项的中国民营企业。

该项目始于2013年，彼时，新奥开始进行组织变革转型，提出希望全体干部都能够很好地理解新的战略方向，适应并投入到变革当中，起到带动和表率的作用。经过调研之后发现，对于新奥的领导干部而言，最迫切要提升的一个素质就是，能够深入地理解战略与转型方向，并且以适当的形式（而非传统的命令方式）向员工传达，即领导风格需要有相应的变化。

在转型变革的背景下，学员必须参与其中才能看到并感受到变化带来的不同。“他们必须相信变化的方向和方式，以及看到自己做出不同领导力行为时真的会带来不同的影响，才有可能进行持续的改变。”新奥大学执行校长饶晓芸强调。

认识到这一点之后，新奥不再传统地按照主题来请人讲课，而是提供一套工具和方法，以终为始前置评估设计，嵌入新的适应变革的领导力理念，请学员在课堂上进行演练。基于实际的体验，学员回到工作中就可以运用这样一套方法，真正地执行新战略。

根据需求反思评估

以前，人们特别强调培训评估与培训转化时，培训（学习）和工作之间的区分很清晰；而今，随着学习场景和工作场景的融合，其界限越来越模糊，员工可以是在工作中学习，也可以是在学习中工作。

“所以，我们需要从新的视角来看待这个情况。”饶晓芸表示，“依据以终为始的想法，我希望提高学员的生产力，不仅学以致用也能用以致学。”

“新奥集团管理干部轮训”项目将柯氏四级评估细分为七级。“四级评估更像是一个概念，对于培训的产出可以有四个思考层级，但是具体到执行的时候，可以将这些层级进一步拆分。”饶晓芸说。

拆分后，将能更明确、更具体地看到课堂上学员应有的产出，同时观察到课堂外学员的行为变化、对业务带来的影响等，为学员的持续强化提供支持。这一过程中，新奥大学不仅是评估的角色，更是学习的推动者，资源的提供者。

在新奥，转化思维是反思、提升培训效果转化与评估的第一步。首先，培训不再仅指学员出现在课堂接受知识与信息；其次，秉持以终为始的原则，在设计项目时就明确对于结果的需求——“通过这样的项目，希望看到学员产生怎样的变化，如何验证发生了变化”。

LEAD模型  高效分解目标

从项目实施来看，集团的最高层到一线管理者都被纳入了项目当中，大约1700名管理干部被分为了四个层级，其依据并不完全是行政级别，而更看重业务类别、在变革中扮演的角色类别等因素。最上一层是变革的领导者（leaders），接下来是变革的执行者（executives），第三层是变革的加速者（accelerators），最底层是变革的实施者（deployers），这四层构成了LEAD模型。

新奥大学希望通过该项目实现三点目标：

第一，使管理者理解并认同新奥的愿景和战略；

第二，希望所有人能够掌握从战略到执行的理性决策方法，并通过多种行动学习的组合和统一的方法，分解每一层级的战略，最终形成执行战略的实际计划；

第三，在领导力和文化层面建立变革的紧迫感，提升管理者自身的变革领导力素质。

在该模型当中，新奥将整体培训目标分解到了每一层级，包括“希望看到学员的变化是什么”“对知识点的掌握到何程度”等；然后，基于该目标，再去针对每一层级设计其培训内容。同时，四大层级间存在业务连接和学习内容逻辑上的连接——每一层都会清楚地阐述并承接上一层战略，且提出该层级的执行计划，到了下一层再分解。每层级的课堂结束之后，新奥大学都会要求学员真正产出自己所处层级的承接计划和执行计划，作为下一层级的课程要求。

这个为期18个月的培训项目最终演变为了一个“战略变革项目”，有效推进了战略的执行和领导力风格的转型。新奥集团过往较为封闭的文化得到了激活，更具活力、平等和开放。

自我提升  体验不同角色

除了对战略目标的分解和“七级评估”，新奥集团在变革领导力项目中还探索了其他针对性的教学方法。

新奥大学一直呼吁管理干部要在教学过程中提高自己。为了突出教学相长的特色，他们在项目里设计了很多不同的角色，每个干部在四批培训中都可能会以不同的角色进入项目，以此获得在推动变革时不一样的体验。

例如，一名干部在第二批学习中是普通学员，到第三批成为了班长，到了第四批可能做为班主任，他需要据此展现不同的领导者角色，灵活调整自己的领导力风格。这个过程里，他可以体会到不同环境中领导力风格带来的不同影响，更多地通过体验来自我提升，而非“被告知应做事项”。

真正伴随业务成长

饶晓芸认为，集团管理干部轮训项目的魅力在于，它真正伴随了业务的成长。项目持续时间很长，期间业务在不断调整，培训内容也并不完全固定，需要和业务的变化紧密结合，不断演进。

例如，当完成第一批培训，开始第二批培训时，大家对于战略落地以及业务层面存在很多不同的想法与问题。于是，新奥大学设计了焦点课题——“战略推进过程应突破的四个关键业务”。通过行动学习的方式，新奥花费了三、四个月的时间来推进四个关键业务。每一次定期研讨和汇报时，新奥集团董事局主席王玉锁都会到场进行点评，做出要求，使项目和业务始终紧密联系。

灵活定制混合式学习

混合式学习也是新奥课程体系的一大特色。依据不同的培养人群和培养目标，培训部门能够更加聚焦学员的学习体验，运用多种培训方式，对课程项目进行设计，做到为集团内不同的人群提供“定制化”学习项目。

将学习与工作互联网化

以线上平台为主的互联网学习是新奥混合式学习的重要一环。面对遍布全国数量庞大的基层员工，新奥提供了开放的互联网学习平台。早在大学规划之初，新奥就在原有的e-Learning平台基础上，设置了专门的互联网学习中心，开发丰富的移动互联端产品，突破了以往线上平台只提供学习资源的局限，使移动互联成为员工重要的学习途径。

集团内互联网的普及，为原有的培训形式带来了革命性的变化。更重要的是，面对互联网浪潮，新奥开始尝试用管理培训的互联网转型带动员工整体向互联网转型。因为没有任何行政要求，互联网可以快速反映员工的切身问题，并为他们提供有效辅导。通过互联网平台，新奥发现员工在多年的工作中有很多个体的需求是被忽略的，基于这个认知，新奥通过线上交互平台直接汇聚共性需求。实现快速学习，快速反馈。从而，使过去难以大量普及的线下课程和工具通过互联网迅速扩散，帮助员工完成自我提升。

饶晓芸介绍，新奥大学在员工对互联网的体验中扮演的是引领者的角色。

以新奥夜校为例，这是一个纯互联网式的产品。面对四万员工的培训需求，新奥看到了其中的共性，并借助互联网使这些员工的需求通过在线平台产生交互，得到反馈。新奥夜校项目是新奥为员工在线轻学习的新篇章，希望让员工通过这种在线学习的方式，使夜校成为员工发声的“管道”。

新奥夜校在关注学员体验的基础上，主动了解学员需求，调动各职类、各层级的业务专家进行知识萃取，结合员工实际操作经验，将员工所需内容转化为具有实战价值、可复制、快速传播的学习资源，并设计场景化、灵活的学习内容，通过移动互联社群直播的方式进行传播，为企业员工提供了均等化、常态化和个性化的学习体验。

• 前期规划

新奥夜校在规划时，便明确其目的在于促进员工知识沉淀和分享，加速员工对于学习知识和工作的有效融合，增进企业各层级员工的知识交互。在这个基础上，针对新奥员工数量多，无法集中组织统一学习的特点，新奥利用社群学习不限地点、互动性强、覆盖区域广等优势，将新奥夜校打造集社群学习、直播、录播为一体的线上平台，方便员工学习。

• 实施阶段

在新奥夜校实施阶段，每次直播课程都经历一个完整的流程，包括需求调研、课题选择、讲师及嘉宾协调、课前测评、课中互动、课后答疑、直播课程、数据统计分析等几个环节。

在需求调研阶段，新奥深入企业组织及员工群体进行培训需求调研，在调研结果的基础上，确定主题，并对课程进行定制化设计和排期。课程的主题涵盖企业大学产品中心的精品课程、集团管理变革相关政策学习、基层业务技能分享等。



夜校课程的老师，通常会确定邀请相关业务专家和专业领域经验丰富的讲师共同合作，设计课程，并以直播和插播情景剧的方式，让社群学习更场景化、更生动，更能引起学员共鸣。

夜校每次历时一个小时的直播时间十分关键，社群主持人需提前组织学员进行课前测评，并在直播过程中与学员实时互动，课程结束后，组织讲师进行课后答疑。夜校的课程环环相扣，因此深受学员欢迎。直播结束项目组会对当期课程学习情况进行数据统计分析，为系统排课提供依据。

此外，课外的社群管理采取的是网状管理的模式，将学员封为“学习天使”，而在夜校进行课程分享的讲师与管理者则担任夜校的“天使长”角色，通过在线上平台的互动交流，真正使知识流动起来。

在新奥夜校的规划运营期间，新奥始终贯彻着情境课程设计与开发的SARS模型。

• S（situation）创设情景：设计还原工作中具有有代表性的真实场景。
• A（analysis）分析问题：从场景中提炼出根源问题，寻找可以加以改善的重点。
• R（refining）提炼：针对提炼出的问题设计解决方案，寻找解决方法，明确如何应用。
• S（suspens）悬念：在情境类课程开发中加入吸引人的要素，引发学员兴趣。

新奥夜校第一阶段，围绕着自我认知的主题，首先对员工进行线上测评，并根据测评结果了解员工需求，抓取关键内容；随之，将关键内容转化为围绕该主题的一系列课程，解决员工的实际问题，从而激发他们的学习热情，做到为学员按需供课。

除此之外，新奥的微信平台“新奥E学”和互联网移动端平台等线上平台，也为学员们提供了丰富的学习资源，这些线上工具在作为教学工具的同时，让员工切实感受到互联网的普及和益处。

在课程设计中平衡需求与趣味

设计课程时，新奥会基于前期做的数据跟踪结果调整课程内容与形式，产生更多的交互以及对学习需求的有效抓取。比如，当培训人员发现PC端传统的e-Learning活跃度明显低于移动端，新奥就会在移动端投放更多实用的产品，让大家更集中地进行交互。

此外，针对不同人群的特点与需求，新奥在课程设计中加入了更多的趣味元素和可供选择的学习形式，旨在激发员工的自驱力，也保留员工在学习中的选择余地，促进他们将学习变成自己的行为习惯。

总体而言，新奥的课程设计在过去基础上做了两个显著调整：

• 一是，关注学员共同学习的亚文化，通过交互式学习与团队共创，提高学员的学习体验，促进学员学习热情；
• 二是，新奥大学会更加主动抓取学员需求，提高自身灵活性，聚焦与员工需求和兴趣更加密切结合的主题，持续推出新的产品和内容，激发更多对学习有需求的员工前来学习。

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本文来源于《培训》杂志2月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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