碧桂园、融创和恒大的渠道营销是这么做的

 

算是全中国最擅长做渠道的三家房企了吧!...



先做个预告:

4月22日本周五:重庆金茂分销管理,7个人如何管理近1000人的分销队伍?

分享是在“地产观察”的你也是传奇群,我本人平时比较忙,确实对群引导不多,所以群活跃度一般,以后尽量每周邀请分享一期,方向主要是特色项目、营销管理、一线操盘手等,欢迎自荐或推荐。

4月21日也就是是良渚文化村项目分享,此刻正在进行中,主要是良渚文化村自我生长、社区商业的迭代和思考,目前分享中,想了解的请加我微信。

今天分享给大家的是碧桂园、融创和恒大的渠道管理。其实这三个公司的渠道经理特别容易被挖,但实际中挖后的效果和之前的业绩完全不相符,这是因为要么是产品的差异性太大,比如碧桂园和恒大的价格优势,还有一个就是公司内部的管理体系对渠道的支持,渠道不得不做,但不得盲目地做,但要根据项目的异同在复制中不断完善体制,打造一支适合项目的高效率渠道团队!

核心战术是打造团队的基础

那么,怎样的渠道团队才能称得上“适合项目”呢?这并没有统一的量化标准,不过凡事都有其源头,这要从渠道最核心的战术说起。

图1:渠道拓客核心战术


任何渠道策略的制定之前都必须搞清楚三个问题:项目定位、目标市场和货量结构。其实这三大要素也是组建渠道团队的指导思想和根源,团队的人数、组织架构、需要渠道人员的素质等管理层面的问题均要从这些要素中寻找答案。

项目定位决定渠道人员素质原则上讲,越是定位高档的项目越需要优秀的渠道人员,而定位高端的项目也因客群基数较小而需要的渠道人员数量较少。

目标市场决定渠道人员数量:这里的目标市场指的是两个方面:区域面积和客群基数。每一个项目从拿地开始到结案都会把“客户策略”当作是工作的重点,那么,客户在哪里?客户基数有多大?客户与我们的触点是什么……这一系列问题解决完之后,我们才可能知道需要配备多少兵力去做渠道才能做到最佳。

渠道管理团队架构的组成

渠道团队,作为找到客户的主力部队,作为距离客户最近的人,因客群的纷繁程度不同而致使组织架构也不尽相同。

1、碧桂园项目团队组建模式

比如深圳东亚婆角海滨旅游区的“碧桂园十里银滩,该项目拥有区域最珍贵的五公里长白沙滩,背依港深世界第三大都会圈,与深圳相距约40分钟车程,深汕高速、广惠高速延长线、东部沿海高速为其创造1.5小时的繁盛生活。广深港高铁与武广高铁在深圳北站直接相连,深厦、广深港、武广高铁纵横飞驰接驳于深圳,中南、华南地区快速连成一片。

经过周密调研,营销管理人员认为该项目的客群绝不仅仅是深圳本地人,而应该涵盖了佛山、中山、珠海、广州、惠州等周边城市,甚至香港市场也不能放过,因此,一张扎根深圳、辐射全国的渠道组织架构产生了——
图2:碧桂园十里银滩渠道组织架构图(点击查看)


以上组织架构只是一、二级架构图,其实还应该有三、四级架构图,如CALL客组、大客户组、小蜜蜂组等均没有体现在该图上,总人数超过700人,被业内誉为最全面的渠道架构图,实现了项目潜在客群的全覆盖,在管理上会更加便捷、更有条理性。

再以兰州碧桂园为例,该项目于2013年10月6日开盘,开盘创造了销售4237套、4小时揽金50亿元的奇迹,被称为逆市中的神话,引得无数业内同仁前往学习。该项目在渠道建设上关于多级展厅拓客模式是最值得大家借鉴的。

多级展厅拓客模式是兰州碧桂园的首创,打破了传统的只有一个售楼处或只有几个临时接待点的销售模式,而是根据“客户地图”进行级别的划分,将售楼处或接待点增加至几十个甚至几百个。碧桂园将展厅划分为四级:

一级展厅为收客中心,功能仅次于项目现场售楼处,是各个拓客区域的“中央”,很多收客类的活动就在这里举行,相当于临时售楼处,渠道人员拓展的所有客户均需要送到一级展厅进行“洗脑”;

二级展厅指的是设置在人流量较多的商超或购物中心内部的临时展点,辐射范围为5公里;

三级展厅指的是住宅社区内或客群常出没的区域内设置的流动性展点,辐射范围为1公里,该展厅除了拓客之外,还起到发展编外经纪人的重要作用;

四级展厅就更加灵活机动了,指的是大客户组在商会、企事业单位等举办的不定期的团购活动或集中宣讲活动。

每一个二级展厅大概下设4—6个不等的三级展厅,每个区域拓展组人数35人,其中销售人员20人,兼职人员15人。兰州碧桂园一共设置了14个二级展厅,合计总人数达490人(销售员280人,兼职人员210人)。其营销部组织架构见图3。

图3:兰州碧桂园营销部组织架构图
从以上两个案例我们可以发现,碧桂园的渠道模式是以客群所在的区域为单位进行布局的,再加上人海战术,形成了不断导客的最终目的。2.融创渠道营销核心在于激励制度

融创的灵活性是最强的,有时与碧桂园模式类似,有时喜欢玩“圈层渠道”,不同的项目运用不同的渠道团队,甚至同一个项目在不同的销售期都会立刻重组渠道模式。融创的渠道模式核心不在于组织架构,而是在于激励制度。

融创组织架构:



激励方式除了薪酬以外还有其他的目标让你冲刺

高底薪、高佣金是支撑融创渠道模式运营的关键;渠道组长、主管等置业平台敞开,根据渠道人员自身素质及拓客成绩通过周例会形式灵活升降职,有效打开执行层面的升职途径,一定程度上也是融创渠道执行力的内在驱动因素。

高佣金+17项奖励业界少见

融创奖励指标:每周一个项目有8-10万奖励,完成就有,完不成就没有,一共是17项;融创给销售员的佣金也高,提成是千分之三到千分之六。西山一号有一年是56亿的指标,20个销售员,每个人2.8亿,平均销售员年薪都得上一百万。所以融创希望销售员拿得多,但是一定是最好的销售员。





薪资构成:以80人的渠道团队为例





但凡涉及到跟销售挂钩的商务活动,只要凭借有效的票据,融创渠道人员都会在短时间内得到报销,这种灵活、时效性强的报销机制,一定程度上促进融创渠道拓客积极性。



融创渠道的四大业务版块



融创渠道只是将其他渠道公司所执行的内容,在高效管理及高额激励的背景下理解的更到位,执行的更到位。晚上9点派单的蜜蜂;房交会穿雨衣拓客的蜜蜂;拒绝无数次激情依旧的年轻人;10小时站在售房部门口的年轻妹妹。这些元素都是自内二外的演绎,没有自己独有的管理模式、培训模式以及公司文化做支撑是无法简单照搬、模仿。



3.恒大人海战术管控最严格

恒大也是人海战术,但人海战术是有一定时效性的,仅限于蓄客阶段到开盘一个月内。恒大对人海战术的管控最为严格。恒大曾经发过一个文,对拓客做了以下规定:

(一)人海战术人数及指标要求

1.大连项目,经地区公司营销主管领导考核合格人数400人。

2.北京项目,经地区公司营销主管领导考核合格人数300人。

3.成都项目,经地区公司营销主管领导考核合格人数350人。以上3个项目新开盘的销售团队需于11月13日12:00到齐80%,11月17日12:00之前全部到齐。

(二)具体作战实施节点

1、11月13日晚24点之前,各地区公司必须完成拓客所需各种销售道具、销售资料的准备工作,确保拓客工作可顺利开展;

2、拓客阶段时间安排——全覆盖拓客、现场开放活动、认筹冲刺、每天总结、调整拓客计划和线上推广。

(1)11月14日起各项目拓展工作全面开展。11月14日—11月23日为拓客第一阶段,11月23日晚由地区公司营销主管领导与项目总监召开总结会,及时调整拓客方案。11月24日—11月30日为拓客第二阶段,以此类推。

(2)各项目分别于11月和12月的周六和周日组织共计不少于16场暖场活动,可根据售楼处开放时间、开盘时间做适当调整。

(三)开盘业绩要求及考核

1、按照集团书面下发给地区公司的开盘当天销售任务指标,根据开盘当天销售完成率进行额外奖励,完成率60%以上的给予代理公司如下奖励:

(1)完成率60%—70%(含70%)的,代理佣金按0.75%结算;

(2)完成率70%—80%(含80%)的,代理佣金按0.85%结算;

(3)完成率80%—90%(含90%)的,代理佣金按0.95%结算;

(4)完成率90%—100%(含100%)的,代理佣金按1.05%结算;

(5)完成率100%以上的,代理佣金按1.2%结算。

2、销售团队额外佣金奖励

(1)代理及自售项目开盘期间每成功销售一套房屋,奖励0.1%佣金给予上述销售团队。其中,佣金的60%奖励直接认筹签单的置业顾问,5%奖励置业顾问所在组的小组长,35%作为公佣奖励小组内其他工作人员,由代理公司或自售团队制定分配方案。

(2)参与自售新开盘项目的所有销售人员(含支援的销售人员),按开盘当天销售额的0.15%计发佣金。

(3)地区公司或集体营销中心支援自售团队的销售人员,抽调当月在原公司项目的销售额佣金按0.15%由原地区公司计发。

3、代理公司考核处罚

如代理公司新开盘项目开盘当天销售业绩完成较差,完成率低于50%,则开盘后收回该项目代理权,由公司自售团队承接。

一般的地产公司考虑到成本、管理难度等诸多因素,组织架构相对比较简单,可以这样设置(图4):销售团队分为3个大组,每组20人,每组又下分为两个小组,分别由1名渠道经理和一名副经理进行日常拓展及管理,每个小组每天根据各项拓展考核数据安排案场接待人员,整个销售团队设置2名数据管控人员对销售团队每日数据进行监管和分析。
图4:一般房地产公司渠道部组织架构图


本文部分内容选自《房地产渠道管理》和明源研究院,一并感谢!
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