人品和遗产

事业理论是德鲁克管理系统的核心，它适用于所有的组织。一个组织的事业理论要求组织的管理者明确组织的使命是什么，这个使命是否符合组织对所处环境的假设，以及组织在这个特定环境下对完成使命所需能力的假设。...






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事业理论是德鲁克管理系统的核心，它适用于所有的组织。一个组织的事业理论要求组织的管理者明确组织的使命是什么，这个使命是否符合组织对所处环境的假设，以及组织在这个特定环境下对完成使命所需能力的假设。

一个有效的事业理论是一种假设，是令一个组织在某个特定的领域中，成功地回应它所面临的现实（环境）的使命的假设，是对完成使命所需要的核心能力或知识的假设，也是对其自身价值体系的假设。离开了这样一个有效的理论体系，组织将无法提供客户和潜在客户认为有价值的产品或服务。事业理论是一个每天都要经受现实考验的假设。

营利和非营利组织的事业理论的主要区别在于，对非营利组织来说，“使命”是最重要的。这些组织的主要驱动力来自其追求的价值观。

而对营利组织来说，它们必须将客户放在最重要的位置，企业的核心能力和使命在特定的市场内必须与客户的价值一致。如果我们将研究的对象从营利组织变成公共服务组织，那么题目将从“事业理论驱动”变成“使命驱动”，其他一切都保持不变。

如果一个组织具备了正确的能力以完成其使命，它还需要通过有效的沟通，让组织上下所有成员保持一致。

德鲁克说，你应该做的第一件事是问自己：“我的使命是什么？我的业务是什么？” 然后你要明确地回答它们……那么，为什么要目标驱动？

●第一，目标鼓舞士气。●第二，目标减少了组织内的冲突。如果组织的人员都在一条船上，没有人会来回去晃这条船；你不会分散注意力；你知道你的目标。

●第三，目标提供了愿景。“没有愿景的地方，人们就会消亡”。

●第四，目标让我们的精力更加集中。你没有时间在你的有生之年做所有的事情，但好消息是并非每件事都值得去做。

如果你想让你的人生有意义，如果你想你的组织有意义，秘诀就是聚焦，集中精力，把少量的做好。

●第五，目标给我提供一套评估系统。

事业理论

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“一个清晰、简单和透彻的理论比直觉更能塑造一个真正成功的企业家。”

一个事业理论由三个部分组成。

●第一，对于组织所处环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。关于环境的假设找了人们为什么愿意付钱给这个组织。

●第二，对于组织特定使命的假设。关于使命的假设决定了组织认为什么是有意义的结果，指出了这个组织能够使经济和社会产生一些什么样的不同。

●第三，对于完成组织使命所需要的核心能力的假设。核心能力决定组织为了保持领导地位，哪些地方必须做到最好。例如，1802年成立的西点军校，其核心能力是培养出值得信赖的领导。

一个使命必须经受现实的考验。没有任何使命是一成不变的！



沟通和测试假设

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事业理论必须为整个组织的所有人熟知和理解。这在组织成立的早期是容易做到的。但当组织取得成功后，它就越来越对其（既有的）事业理论习以为常，对事业理论的意识越来越淡漠。

组织因此而变得草率，做事开始走捷径，开始追求什么是更快的，而不是什么是对的。组织开始停止思考，停止提问。组织只记住了答案，却忘记了问题。事业理论变成了一种组织“文化”。但文化不能代替纪律，事业理论是一条纪律。

必须经常审视组织的事业理论。事业理论不是雕刻在石碑上的铭文。它是一种假设，是对不断变化着的社会、市场、客户和技术的一套假设。所以，自我变革的能力必须植入到组织的事业理论中。有的事业理论非常有效，可以维持很长时间。

但最终每个事业理论都会变得陈旧过时，都会失效。



知识是一种容易过时的商品

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合理定义业务所需的特定知识听起来很简单，但事实并非如此……它需要实践……需要做很好的知识分析。

随着反复尝试界定组织的业务所需要的知识，它将很快变得容易并收到成效……对这个问题的回答比对其他任何问题的回答都更加重要。知识是一种容易过时的商品，必须经常地再证实、再学习、再实践……

但是一个组织如果连自己的优势都不知道，它又怎么能够保持这个优势呢？每一个知识最终都会变成错误的知识，因为知识会过时……核心知识对实现组织的使命是至关重要的。知识会过时，它必须根据需要不断更新。德鲁克非常清楚，存在主义的目标为生活提供了意义和希望，也满足了艾柯卡所表达的需求。但是许多人发现“存在主义”这个词很难理解。对于德鲁克来说，它是人对于灵感、有效性和希望的普遍需求。虽然满足这些需求在我们整个生命中都非常重要，但在我们从成功走向有意义人生的过程中，满足这些需求则更为重要。满足这些需求是我们直面死亡的一种方式。

喜欢把自己称为“无神论者”的萧伯纳，发现通过竭尽全力、尽己所能地去做有助于社区利益的事情，会给生活带来快乐和希望。或者用他自己的话说，是“真正的乐趣”。显然，当他面对死神的时候，他在寻求超越自己的满足感。他通过追求有价值的人道主义目标，满足了自己生命中存在主义的需求。



精神和肉体生活同时存在

[/b]精神和肉体生活同时存在，彼此互有意义。德鲁克相信，对于人类，一个重要的存在主义需求要整合两个存在维度——现实生活中的存在和精神生活中的存在。

让他与众不同的，以及让他今天显现出这种特殊紧迫性的，是他强调了对于信仰基督的人，他们的生命在时间和社会中的意义。人类存在主义的分崩离析，否定精神生命和肉体生命的同时存在，以及否定它们对彼此的意义。领导力所要求的正直能够激发人们的信任，并使领导者努力以世界本来的面目，而不是以自己希望的方式去看待世界。有效的领导者根据组织的优先顺序来工作，而不是致力于他们认为在其任期内最有影响的工作。所以，领导者必须不断学习，凝聚一批专家，以解决当前和新出现的问题。

领导是责任。因此，强有力的领导者选择能够帮助他们履行责任的下属。这些下属中有的可能很难相处。这时，领导者必须确保能得到所需的贡献。

●领导者的立场与真意，远比个人的性格特点重要得多，有些有效的领导者相当低调。



这些价值观是正确的还是错误的？

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问题不在于是不是拥有价值观—每个人、每个人类群体，无论其组织形态如何，都拥有自己的价值观。问题是：这些价值观是正确的还是错误的？是带来活力的价值观，还是导致毁灭的价值观？

也正如近来所有研究已经证实的那些把纯粹的机会主义、贪婪、自私和自我扩张作为价值观的公司并不是做得最好的，甚至在短期内都不是做得最好的。恰恰是那些因其价值观体系使公司及其员工有自尊、有自豪感、能成长的公司，才是市场的赢家。



价值观帮助组织度过困境

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还是拥有这些价值观的公司，那些相信其存在是为了贡献而不是索取的公司，能够度过困境。在公司处于顺境的时候，价值观看起来好像个装饰品。它们可能被看作也确实经常被看作“锦上添花”东西，并以此自鸣得意。

只有在处于逆境的时候，在一个人的灵魂经受考验的时候，价值观才显得必不可少。因为在这种情况下，如果缺少正确的价值观，人们就没有动力坚持下去，去做出额外的奉献，去重新考虑新的策略，去尝试新事物，去重建。

人们不会只是为了钱才去做这些事。只有当他们相信公司所做的和能做的是有意义的时候，他们才会去做。而这个信念正是在正确的价值观中逐渐形成的。

●建立和培养正确的价值观，与实现组织的使命以及人才开发一起，是组织首要的成果领域。就像营养物质能够维系一个生物体一样，价值观能够维系一个组织。



价值观是对行动的承诺

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口头上的说教绝不是价值观——那最多只是良好的愿望……那么，人们不禁要问：什么是具有决定意义的、能够清晰地表达组织价值观的行动？是它的人事决策。在每一个组织中——不仅仅是在企业中——其领导者真实的价值观是通过提拔谁、解雇谁、奖励谁和惩罚谁来判断的。

人事决策是隐瞒不了的……组织中的人，即便是很大的组织，都不是抽象的，他们是真实的……即使在一个只有中等大小的组织中，大多数人，包括职位很高的人，经常都很难判断这个或者那个业务决策是否合理，更不要说这个决策是否聪明。但是他们总是可以——也确实可以——去判断一个人事决策背后的价值观。

你的组织信奉什么样的价值观？这些价值观在行动上是如何体现出来的？要知道言行完全一致是很困难的。

在你组织中，价值观能否维系组织生存？如果不能，你和其他人能做什么来改变它们？

你们的价值观是否强大到足够使你们度过逆境？还是仅仅是顺境中的价值观？如果价值观不够强大，应该做些什么来增强或纠正它？

你的组织中的人事决策是不是能增强组织的活力？是否公平？能否激发信任？如果不能，你可以做什么来改变它？

●问题不在于是不是拥有价值观——每个人、每个人类群体，无论其组织形态如何，都拥有自己的价值观。问题是：这些价值观是正确的这是错误的？是带来活力的价值观，还是导致毁灭的价值观？

●还是拥有这些价值观的公司，那些相信其存在是为了贡献，而不是索取的公司，能够度过困境。

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