利用关键问题来应对不确定的世界 心·高管
从2016年开始，全球的不确定性就不断显现出来，先是英国通过公投脱欧，然后是特朗普，这个史上最不被美国主流媒...
从2016年开始，全球的不确定性就不断显现出来，先是英国通过公投脱欧，然后是特朗普，这个史上最不被美国主流媒体、精英阶层和政客们看好的大嘴巴商人，“意外”地当选为总统。2017年，这种不确定性还在延续，特朗普上任刚刚十几天就不断签署让人们大跌眼镜的政策，比如：引发全球争议的“移民禁令”等。在这样一个全球化的时代，美国的一举一动都会对其他国家以及商业环境带来影响，增加各个方面的不确定性。
对于不确定性的研究，美国西点军校其实已经有了很多的研究，他们把这种不确定性的环境成为VUCA：
- V=Volatile：易变
- U=Uncertain：不确定
- C=Complex：复杂
- A=Ambiguous：模糊
如何面对这种VUCA的世界？
作为公司的管理层，不能再用以往确定性的思维来思考企业的未来，而是需要去想象未来可能出现的各种情况，并做好应对工作。
问题来了：想象未来和使用固有思维模式是不同的，在这方面脑神经学家给出了他们的研究成果，证明了这一点（见下图）。
他们发现：当人们在回忆过去时，主要激活的是负责“情景记忆”和“语义记忆”的区域（见上图中的左边图），但是人们在想象未来时不仅激活了情景记忆和语义记忆相关的脑区，而且激活了另外一些脑区（见上图中的右边图），如海马旁回(parahippocampal)、后扣带回(posterior cingulate cortex)及腹内侧前额叶(ventromedial prefrontal cortex)等。
这篇文章发表之后在神经心理学界引起了很大的震动，因为这项研究说明了很重要的一点：人们在“回忆过去”和“想象未来”时的思维方式是不同的。当人们在想象未来时，激活的大脑区域和回忆过去时激活的大脑区域并不相同，在想象未来时人们激活了更多的大脑区域。
所以，为了应对不确定性不断加剧的商业环境，企业高管必须不断的让自己的头脑进入到这种“未来模式”，而不是过去固有的模式！
这里介绍一个工具：提问未来，即提出关于未来的问题。这是一种最快速的启动你大脑未来模式的方式了。当我问你“到了2020年，你们公司会是怎样的状态？”时，你大脑当中的海马旁回(parahippocampal)、后扣带回(posterior cingulate cortex)及腹内侧前额叶(ventromedial prefrontal cortex)，这些区域就开始进入工作状态了。所以，通过多问自己一些关于未来的问题，可以帮助自己训练大脑的未来模式。
在关于未来的问题中，有一个最为经典的问题：“What...if…”，翻译过来就是“如果…，…会怎么样？”
之所以说这个问题是提问未来的一个经典问题，是因为在很多企业面对急剧变化的市场环境，在商业决策过程中，都会用到这个问题，尤其是考虑一些特别重要的因素对于企业未来的影响时。在安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书中，就记录了他利用这个经典问题扭转英特尔发展颓势，再创辉煌的全过程。
英特尔成立于1968年，在之后的十年中，安迪带领公司通过在技术上的不断努力，让英特尔在存储器领域成为了领军企业。在这本书中，安迪不无骄傲地说：“虽然进入芯片行业只有10年历史，我们仍是主要的竞争者。英特尔仍然代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。”
但是，到了20世纪80年代，日本企业进入了存储器这个行业，整个格局就发生了巨大的变化。日本企业以更好的质量，更低地价格，在存储器行业不断扩大市场占有率。
面对这种局面，英特尔投入了巨大的资金来扭转颓势，但是局面一直没有挽回，尤其是到了1984年秋天，英特尔的订单急剧减少，安迪在书中是这么描述的：“我们先是觉得难以置信，接着只好缩减产量。但是，我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，我们已经折耗重金……我们急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。”
整个1984年，英特尔就在彷徨、焦虑、争论中度过。直到1985年的一天，英特尔的董事长哥顿·摩尔和安迪谈论他们面临的困境。格鲁夫朝窗外望去，远处，大美利坚游乐园的“费里斯摩天轮”正在旋转。安迪回头问了哥顿这个经典的“what…if…”问题——“如果我们下台了，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”哥顿犹豫了一下，答道“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫突然豁然开朗，望着哥顿说：“与其这样，我们为什么不自己动手？”正是因为想清楚了这个关键的问题，格鲁夫再次带领英特尔走出了低谷，在处理器领域成为一代霸主。
这就是一个经典的利用“what…if…”这个关键问题来适应急剧变化的市场，从而成功转型的案例。
“what…if…”这个工具，如果从心理学的角度来看，本质是在帮助我们进行Reframing，翻译为中文就是切换视角。我们每个人看待事物，包括未来，都是有自己固定的视角的，如果只从我们自己固有的视角来看待未来，我们永远看不到新的可能性。只有通过切换到新的视角，我们才有可能看到不同的未来，看到不同的可能性。
但是，很多人并不知道怎么样才能让自己切换视角，甚至他们根本没有意识到自己是一直在以固定的视角看待未来的。而“what…if…”是一个非常简单易用的可以很快来帮助别人切换视角的工具。
一般来说，what if有四种用法，可以帮助自己或别人快速切换不同的视角：
- 换位用法：就让你自己或别人以重要的对方（比如：你们公司的重要竞争对手）的视角来看待未来。你可以这样问“如果我们最重要的对手ABC在未来遇到了XX机会，他们会怎么做？”通过这种方式，快速地帮助自己或别人进入到新的视角来看待在未来竞争方面可能出现的局面。
- 跨界用法：即让看起来不是一个范畴内的东西跨界到你所在的范畴内，来分析这种未来的可能性。你可以这样问“如果谷歌准备进军钢铁行业了，作为钢铁企业我们会受到什么影响？”跨界的方法特别能拓宽人们的固有视角，激活人们看到未来更多的可能性。
- 极限用法：即描述一些人们认为是极限或极端情况发生时，可能出现什么样的未来。你可以这样问“如果国家对于你们行业颁布了有史以来最严苛的规定，你们会怎么样？”通过这种对于极端情况的引入，帮助人们看到一些极端情况下的可能性，而很多时候，我们可能真的需要了解这些极端情况并做好相应的应对方案。
- 组合用法:即把上面谈到的几种用法组合起来，让大家看到一个更加复杂的未来。你可以这么问“如果国家颁布了对于钢铁行业最严苛的规定，同时财大气粗的谷歌公司决定马上进入钢铁行业，你们最大的竞争对手面对这些情况，他们会怎么样？”通过这种组合多种情况，能够进一步帮助大家扩大视角，发现一个更为复杂的未来。
这就是“what…if…”这个经典问题的多种用法，其本质就是让你或别人切换视角，让大脑快速进入的未来模式。
面对不确定性加剧的商业环境，希望大家可以利用“what…if…”这个关键问题，不断拓展自己的视角，强化自己的未来思维模式，发现更多对企业有影响的潜在危机因素，转为危机，带领企业有更大的发展。
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