真正的善意与慷慨，绝对不意味着满足所有人的所有要求

领导者向后辈传道授业时，总乐于强调同一个信息：助人为乐。一项对美国大学毕业演讲的研究表明，大约三分之二的演讲...

领导者向后辈传道授业时，总乐于强调同一个信息：助人为乐。一项对美国大学毕业演讲的研究表明，大约三分之二的演讲都以助人为核心主题。

这些“人生赢家”们，向毕业生保证：无私奉献，痛快地把他们的时间、精力和经验分享出去，能让你收获成功的事业和充实、快乐的人生。诚然分享能带来成功，但并不绝对。在精疲力竭的路上越走越远的人，往往有着良好的初衷。

4年前，本文作者之一亚当出版了名为《施与受》（暂译名，Give and Take）的书，其内容包括慷慨的“给予者”如何做到成功提携而非贬损别人。其结论是，相比自私的索取者和从不白帮人忙的“对等者”，给予者为组织带来的价值更大。给予者是组织中最宝贵的人才，但他们患上“奉献疲劳”症的风险也最高。如果他们不保护自己，对他人的投入就会让他们不堪重负并感到疲惫，跟不上工作目标，而且也会在家庭生活中面临更多压力和冲突。高层给予者通常被称为服务型领导。他们无私地以他人需求为先，这有助于公司成功。有关科技公司的研究表明，如果公司的CFO认同“相比自身成就，CEO似乎更在乎组织的成功”这一说法，那么这些公司下一季度的资产回报率将会优于其他公司以及自身过去的表现。

大老板以公司为先固然理想，但你是否希望其他人也大公无私呢？

去年我们与罗布·克罗斯（Rob Cross）合作《哈佛商业评论》文章时，发现全世界的工作场所中都大量存在协作超载现象，无私的给予者是最大受害者。那些一贯有动力和能力伸出援手的员工，得到的“回报”只是大堆的帮助请求，以及足以将他们淹没的会议和电子邮件。最后，他们很容易身心俱疲，他们的同事因无法获得帮助感到沮丧，而其他本应加入援助的员工则无所事事，毫不积极。

人们常犯的一个错误是，将慷慨与无私混为一谈。正如作家卡洛琳·麦格劳（Caroline McGraw）所说，“我们已经习以为常地认为，做一个好人就必须一周7天24小时待命。”高效给予者并不等于，在任何时间满足任何人的任何需求，而是要确保帮助别人带来的收益，高于你的个人损耗。高效给予者承认，每说一个“不”字，都让你多了一个对最重要事项说“是”的机会。毕竟当你超负荷运转时很难有进展，支持别人也变得困难。如同喜剧演员乔治·卡林（GeorgeCarlin）所说，“他们告诉你，自己戴好氧气面罩之后，才能帮助孩子戴。我不需要听到这些！……这是让孩子学会自立的好时候。”

我们发现高效给予的方式包括以下3种：如何帮助：万金油，万事缠身

对帮助提出特别需求，特别容易耗尽人们的时间和精力。当我们研究一家财富500强科技公司的管理者、工程师和销售人员时，超过60%的人说，他们希望自己能大大缩减处于“回应”状态的时间。其他研究发现，组织中75%到90%的帮助行为都是被动的：有人提出请求，我们回应。如此一来，就产生了奉献疲劳。

一项新研究中，研究者在3周时间内，每天对管理层和专业员工进行调查。在某一天内，他们回应同事帮助请求的次数越多，能量消耗就越大，他们越难集中精力应对艰难任务。这种效应会一直持续到次日早晨，对那些超负荷为同事奉献的人，影响尤为强烈。

被动帮助令人疲惫，但主动帮助则使人精神焕发。我们所有人都可以好好思考，自己到底应该如何帮忙。

根据对美国人进行的一项代表性民调，我们发现了6种给予模式：

• 专家分享知识。
• 教练传授技巧。
• 导师提供建议和指导。
• 联络者牵线搭桥。
• 额外付出者早来晚走，自愿承担额外工作。
• 协助者提供实操任务支持和情感支持。

不要觉得自己能满足所有人的所有要求。看看上面的清单，想想对你而言什么最合理，找出2-3种为他人带来独特价值的方式——做你擅长且喜欢做的事。



如果所奉献的与你的兴趣和技能一致，那么你的压力就会小很多，给他人带来的价值也更大。你并非迫于压力帮忙，而是主动选择帮忙，这对你的动机、创造力和心情都有好处。你不再被认为是万金油，而是有几项所长的专家。这让你能专心支持那些影响力最大的方面；通过提醒自己，做出的贡献有多么重要，你能够重获力量。由于你的助人纪录良好，你也就获得了一张拒绝自己不擅长领域请求的通行证。此外，你还获得了选择在何时出手相助的权力。何时帮助：时间是重点

其实，你不一定是要缩减帮助别人的时间；可能更多的是要调整节奏，明智地分配时间。

日行一善好似杯水车薪，对情绪没有作用，就是一个分散注意力的杂音。但如果你每周四都帮助5个人，就会觉得每周都做出了改变，而且在剩余时间里你可以更灵活地推进自己的工作。

我们能够通过更好地安排付出的时间，来管理自己的能量。对销售人员的一项调查显示，对不擅长管理时间的人而言，帮助他人意味着绩效更差；但对那些擅长时间管理的人而言，则意味着更优绩效。

一大高效技巧是：分批处理常见请求。另一大策略是，创建个人收藏夹，收集有用的回复和资源。你有多少次是在书写同义内容的不同版本的邮件？有些类型的问题势必比其他问题出现频率高。把最相关的部分复制到文件中，既节约时间，又能提高你初始付出的回报。

当然，无论你多么有效地管理自己的给予额度，总会发现供不应求。你如何才能决定，谁真正需要帮助，让你值得为他们花时间？帮助谁——并非所有人

坏消息是，给予者很容易被索取者利用。他们往往太过轻信，把每个人都往好处想。但研究表明，这一倾向实际上能让给予者更善于识别谎言。因为他们相信别人，所以他们会听到很多的谎言，这让给予者得以纵览他人的种种言行。如果他们仔细观察，就能学会识别那些暴露自私秉性的线索——摆出觉得别人理所应当帮自己的做派；把成功都归给自己，把失败推给别人；媚上欺下，口蜜腹剑，过河拆桥；说得多做得少。正如大卫·艾克曼（David Aikman）在世界经济论坛中所说，“有两种人：光说不练的索取者，和埋头苦干的给予者。”

日久见人心，时间一长，对方是什么样的人自然能见分晓。但正如我们已经看到的，给予者没有足够多时间。如果需要花数周或数月才能发现有人在利用你的慷慨，早就为时已晚；同样地，那些真正需要你帮助的人也蒙受了损失。

为防止奉献疲劳，你须磨炼自己在优先处理请求和分辨诚意方面的技巧。最成功的给予者会像急诊分诊台护士那样工作：如果有人就医，他们不会马上给出诊疗计划，而是先收集信息来判定病情的轻重缓急，找出最适合提供治疗的人，同时评估是否有高效的简单治疗方法。只有这样他们才能决定如何甚至是否进行救助。正如卡洛琳·麦格劳提醒我们的，“你没有义务与任何人互动。”

有哪些早期线索能让你发现是否碰上了索取者？可以想想看人们是如何向你提出帮助请求的。给予者很清楚，求助将占用对方的时间，会尽可能为对方的回复创造便利条件。他们提出只占用你5分钟时间，而且表示会按照你的时间表来安排。但索取者则会突然出现，问你“今天是否能抽空打个电话”，如果你没有马上回复，他们会接连提醒多次，哪怕他们是求助于你的那一方，也会坚持按他们的方式约见。

另一个迹象是，对方会得寸进尺。对于帮助，给予者报以感激和知恩图报之念。而索取者将帮助视作公开邀请，希望得到更多类似待遇。这时协作超载就会乘虚而入：你认为的一次性请求，会变成对他人项目的持续义务。

对付那些有自私表现记录的人们时，你不能太过慷慨，否则会助长他们的行为。你要以“对等者”的姿态接触他们，让他们投桃报李或帮助他人。如果你与对方真有交情，可能会有一段比较艰难的沟通。人们常问我们，奉献疲劳中是否存在性别差异。遗憾的是，我们在分析数据时发现，如人所料，男性更容易成为索取者，而女性更容易扮演无私给予者的角色。全世界的工作场所中都是如此：人们期待女性多伸出援手，但她们却未得到应有的认可。

当女性雪中送炭援助团队时，本应获得奖励，但却没有奖励；甚至无人关注。哪怕男性真的承认女性的帮助，也往往对此不屑一顾，因为这会危及他们对自己资历的认知。女性就像幕后导师，承担着最有价值但最不显眼的付出行动。她们身陷案头工作——计划会议、做笔记；但却没时间用来做自己的工作，进行职业发展或抓住高曝光度项目的机会。

如果我们希望阻止奉献疲劳，就须调节平衡。女性须停止一味无私奉献，设立边界。而与女性共事的男性应该更积极伸出援手，提供指导。组织则应根据员工的贡献而非性别分配和评估工作。而对我们所有人而言，这意味着应早日摘下男性身上慷慨的光环，还乐于付出的女性一个公道。

尽管给予让我们的事业和生活更具意义，但并不总会让我们的精力更加充沛。平均来看，帮助别人带来的愉悦感并不高。在有些研究中，索取者反映，他们在生活中反而比给予者更快乐——原因很容易想到。当人们无私到耗尽精力的程度，就会损耗自身给予的能力，并降低给予带来的满意度。

慷慨意味着关心他人，但并不以忽略自己为代价。防范过度劳累可能会让你觉得自己没那么无私，但最终会让你给予他人更多。

亚当·格兰特（Adam Grant）  雷布·雷贝利（Reb Rebele）| 文

亚当·格兰特和雷布·雷贝利（Reb Rebele）都任职于沃顿商学院，共同创立了“沃顿人力分析”（Wharton People Analytics）项目。

刘铮筝 | 译   牛文静 | 校   钮键军 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年4月《战胜“奉献疲劳”》（Beat Generosity Burnout）。

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