合伙,合的不是钱,而是规则
从互联网巨头阿里巴巴,到地产界翘楚万科;从轻巧灵动的创业企业,到声名显赫的传统名企,“合伙人机制”成为了管理...
从互联网巨头阿里巴巴,到地产界翘楚万科;从轻巧灵动的创业企业,到声名显赫的传统名企,“合伙人机制”成为了管理界的热点。通过合伙创业、分工运作、共享利益、共担风险的真实故事,告诉你什么是落到实处的合伙人制,什么是具有中欧基因的创业合伙人。
当然,在进入主题之前,让我们对“合伙人机制”进行一个比较深入的解读,了解“合伙人机制”究竟是怎样作用在现代新型创业公司上的。
马云:下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!
据悉,阿里巴巴对合伙人的要求是,“在阿里巴巴工作5年以上,具备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极性贡献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。”马云说,“大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!”
郁亮:万科“事业合伙人”既为股东,也为自己打工
一个企业创新有很多,业务创新、产品创新等等,但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。万科的进化,核心在制度。二十多年前王石说了一句话,叫人才是万科的资本。万科从零开始做大到后来上市,我们发现人才是比钱更重要的东西,人才不等同于资本而高于资本。
这几年,我们遇到新的冲击跟挑战,在全球互联网时代发现,好像别的资源都还可以找到,人才就成了万科的唯一资本。有好的股东,可以拼爹,有好爹就行。而对于万科这样的公司,我们并不掌握垄断资源,我们也没有绝对控股的股东,这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
万科所推行的事业合伙人有四个特点:“我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”换言之,不是大换血或发股票,而是在原有职业经理人基础上,身份角色的进化。
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西,如果说职业经理是共创和共享的话,缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是:共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值,应该承担相应的责任。
所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。
现在,万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票,成为万科的第二大股东。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份,既为股东打工也为自己打工。
周鸿祎:得合伙人,得天下
我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式,特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过,“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划,最初员工持股比例达到40%,最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。
一、创业精神
我要找的合伙人,首先应该有创业精神。有的人不具备足够的资源,有的人能力不是很全面,现在还不足以独立创业,如果他很渴望创业,可以来做我的合作人,我有资源,有资金,有很多不错的产品创意。
我比较喜欢扶植早期创业者,我认为投资应该投人,人是第一位,然后才是项目。但我在投资上容易犯错,就是我个人比较关注产品,所以会习惯性先看项目。
因为喜欢一个项目,我会发生“移情”,连带着喜欢做这个项目的人,想象成这个事自己在做,我会做得多大多好,对创始人的缺点自动忽略,判断会出现失误。后来我发现,项目再好,如果人没有投对,最终都是悲剧。
还有一些公司失败,是因为创始人太自负、太自我,别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者,投他之前还显得很谦虚,投完之后就不谦虚了,说什么他都听不进去,这种状况下公司基本就开始死掉了。所以,合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情,他们才会自我燃烧,能激发出主动性。
二、学习能力
其次,合伙人要有很强的学习能力,也就是乔布斯口中的A级人才。我找合伙人,一定是要找最优秀的人,最会学习的人。《合伙人》作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位,他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
所以,我看不上的人,我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你,但是我既然跟你合作,我就要不断地去挑战你,要帮你发现问题,希望你能改进。
平时我会花很多时间跟我的团队去争论,去讨论。如果我的合伙人做得不好,我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人,应该是不怕挑战的。
三、合作心态
合伙人要有很好的开放合作心态,因为要成功一定需要跟很多人合作。我认为跟好的合伙人一起工作,就像跟自己老婆在一起一样,可能还会更加有默契。
合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么,而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此,有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他,又恨不得与他执子之手合伙到老。
甚至你的合伙人会比老婆更懂你,不用太多交流,一个动作,一个决定,尽在其中。此外,合伙人还要能自我激励,自我驱动。同样一件事情,用打工的心态和用创业的心态做,效果完全不一样。
合伙人机制的A面和B面
“合伙”其实是一个极其古老的概念,不仅是西方,在中国,如果从广义上理解合伙人,刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起,而500年前的晋商身股(注:身股是指财东允许掌柜等重要伙计以人力而非资本来顶股份)就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。
▌A面-作用
从企业的视角来看,在热闹地讨论着合伙人制时,其实还是在谈论怎么更好地激励员工,提高员工的人均效益。把合伙人机制作为激励新手段,积极作用可概括如下:
- 创造拥有感
就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作,天天加班当然是不行的,但如果是创业就不同了,创业是一种生活方式,你在为自己而活。”
- 体现人力资本价值
- 实现集体决策
合伙人机制要重点解决的问题是:老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标,相互信任并欣赏,能磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。
- 传承文化、践行理念
- 发挥人才价值
“位置决定脑袋”,合伙人的角色会赋予人才一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活,可以用人所长,有利于人才价值的发挥。
▌B面-误区
另一方面,合伙人机制并不会在每个企业中落地成功,其中涉及到“适不适合”的问题,也有合伙人机制运作中必须要防范的风险、要避免的误区,否则可能会给企业带来预想不到的麻烦。
- 失败导致分裂
- 走入“合伙人就是多发点钱”误区
规避这种误区,最重要的是在经济相关权限上加以设计,以及在合伙人团队建设、合伙人责任与权利上进行设计。
- 唯人力资本论
- 只分享不创造
- 捆绑人才、转嫁风险
而不能在企业发生重大方向性错误或者摇摇欲坠时,以此为名,让员工投入资金、捆绑人才发展,所以对于合伙人机制,企业需要根据实际情况谨慎考虑、科学规划。
无论如何,既不能违背合伙制的初衷,即共享愿景、共谋发展、共享利益,也不能违背管理的常识和基本法则,那就是尊重人、认可人、发展人,真心欣赏,诚意合作。如此,才能真正使合伙人机制大放光彩、无往而不利。
本文综合自搜狐公众平台作者文章《马云:不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!》、周鸿祎为《合伙人》一书所做序言《你好,合伙人时代!》和澎湃《郁亮详解万科事业合伙人》
编辑:体育BOSS
来源:中欧国际工商学院
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本平台负责人为闻名体育圈的“纪胖”——纪宁博士及其团队。“纪胖”现任维宁体育创始人CEO、天津大学管理学博士,国内第一本《体育赛事经营与管理》著作者,国家体育总局认证体育经纪人讲师、北京大学与北京体育大学EMBA、MBA教授,培育体育产经业界精英学生逾千人;他曾任北京奥运会专家委员会主任、港交所上市传媒集团总经理、互联网上市公司副总裁等,主攻体育营销、体育赛事、体育互联网等研究。
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