用成本控制破解生鲜电商“烧钱死”魔咒 ，这家华人创办的生鲜电商明年就要IPO了

不做生鲜等死，做了生鲜找死...



千亿级别的市场，不足2%的电商渗透率，生鲜电商的创业却屡战屡败。就连eBay、Amazon都做不出彩的美国生鲜市场，一个美籍华人却先后融资3200万美元，干得风生水起，预计还要在2018年IPO。

2016年，融资超2千万美元的Farmigo暂停了生鲜配送业务，转头做CSA软件；2015年，颇受投资人青睐、年收入5亿美元的Good Egg关闭了除旧金山外所有地区的业务；曾红极一时的Webvan在烧了12亿美元后也关门歇业……

近日，国内也出了一份报告，2016-2017年先后有14家生鲜电商企业倒闭。那些没有倒闭的日子也不好过：全国生鲜电商数量有4000多家，只有1%盈利、4%持平、88%亏损、剩下的7%则是巨额亏损。

庞大的市场吸引了无数创业者和资本的进入，然而在扎堆儿上演过“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”的风云大戏后，国内外生鲜电商市场的哀鸿一片，甚至形成了这样的一个共识：不做生鲜等死，做了生鲜找死。

没有亚马逊强大的硬件设施，没有eBay强大的客流资源，徐敏毅和他的70人团队创建了被称为生鲜界翻版“eBay+亚马逊”的GrubMarket。他说，“生鲜电商关注的不该是‘烧钱’，恰恰应该是被大多数人忽略的‘成本’。”生鲜电商没有风投的钱就活不了？

GrubMarket是一个在线生鲜平台，创始人叫徐敏毅，美籍华人，是一个典型的理工男。

创业之前，徐敏毅就任于Oracle、ebay等公司，做到了工程师副总裁的位子。

2014年夏，徐敏毅辞去硅谷某科技公司副总裁的职位，选择创业，并且一头扎进了熙熙攘攘的生鲜电商圈。

中国生鲜电商烧钱，美国也不例外。曾经火爆一时的Webvan倒闭前烧了12亿美元；刚刚融资4亿美金的Instacart每送出一单，就要亏损10美元。

徐敏毅显然并不同意这样的观点，他说，“没有互联网之前，传统的生鲜批发商就已经成就了那么多大富豪，现在生鲜电商没有风投的钱就活不下来了？”

于是，他创建了GrubMarket。为了保证运营模式能够实现盈利，GrubMarket内部对控制成本、物流成本等都有明确量化的概念，比如，在毛利40%的情况下，打包成本一定不能超过8%。

GrubMarket办公室门口还贴着“每块钱都重要”的标语。2014年成立，2015年进入Y Combinator孵化器，先后拿到3200万美元的融资，GrubMarket的发展速度非常惊人，从最初每月只有4万美元的销售额，到如今每月销售额达600万美元。三无O2O，真正做到轻装上阵

不同于传统“仓储+物流+供应链”的生鲜模式，GrubMarket没有仓库、没有库存、没有供应链，相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式，GrubMarket投入的资金和时间堪称“羽量级”，可谓真正做到了“轻”装上阵。

事实上，GrubMarket就连办公室也非常简单朴素，完全不像硅谷科技创业公司应有的样子。农场直达餐桌，越过一切中间商

GrubMarket采用了直接与农场合作的直销模式，将农场与消费者直接连接，剔除了一切因中间商造成的费用损耗。

消费者从网站或App下单，GrubMarket负责收集整理订单，由农场直采，最后再派送至消费者手中，同时收取15%～20%的服务费，简单直接。

比如，在全食超市（美国知名连锁超市），有机樱桃卖10美元/磅，实际上超市从农场进货的批发价是1-２美元，而GrubMarket上贩售有机樱桃售价只有5-6美元，同时给到农场的批发价格可以上涨到3-4美元。科技优化物流，用大数据缩减成本

作为一个不折不扣的技术男，徐敏毅的团队也以技术人员为主，占1/2的比例，事实上这样的配置很少出现在电商公司中，更何况这些人通常都有着不菲的薪资待遇。

那么，他们都干什么？

分析数据，建立模型，优化路线，提升效率，缩减成本。

有了这些技术人员对用户数据的分析判断，GrubMarket可以做出这样的预测，比如，洛杉矶4月中旬唐人街区域关于胡萝卜、香蕉的订单会比平时增张70%，这样GrubMarket的相关人员就可以提前调整物流运力缩短消费者的等待时间了。

GrubMarket的技术团队还将大数据与GPS地图等整合起来。物流配送中走哪条路线最快；哪里发生了交通事故需要避开；配送当天天气如何，做怎样的配送设施等等。

总之一句话，用最佳路线将最新鲜的产品最快送到消费者手中。

送货速度快，成本相对也会因效率提升而下降；消费体验好，用户留存率高，相应带来口碑的传播和销售的提升。调动闲散劳动力，共享思维节省成本

前面提到GrubMarket的团队成员大概70人左右，这对于一家生鲜配送平台来说，人员似乎太少了。

关于这一点，GrubMarke很聪明地跟风了时下最火热的共享经济，徐敏毅的团队想到了用城市闲散劳动力来解决这个问题：让他们兼职送食品。

举个例子，假如某某小区的某位妈妈在送完小孩上学后，或者小编采访回来的路上，刚好有点时间，就可以申请成为GrubMarket的编外配送人员，送货的同时顺便赚点儿零花钱。

另外，2016年6月，GrubMarket收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox，同时也获得了关于物流配送的新经验，比如用大卡车替代小车运送货物，就能够节省相当一部分人力成本。不花冤枉钱，获客成本“小而美”

如今，生鲜电商的拉新大战愈演愈烈，当一大波商家死在广告、优惠、补贴上时，下一波商家依然在排队打广告。

GrubMarket偏偏就不随大流，花大钱买广告拉用户的事儿统统不干。一边看着竞争对手在Facebook和谷歌Adwords上大肆投放硬广，GrubMarket一边走着最传统的电邮推荐口碑路线，用户基本依赖自然增长，留存率很高，尤其是2B用户，可以达到90%～95%。最多就是老客户成功地将GrubMarket推荐给自己的亲朋好友后，可以拿到部分佣金奖励而已。这样做的好处就是，当竞争对手的获客成本高达60-70美元/人，GrubMarket只有9-15美元，每月也只有几百美元的广告投入，而像Farmigo等同类公司在这方面投入竟达到了几百万美元。

对于这样的用户增长模式，徐敏毅也非常满意，“我见到太多的创业公司因为疯狂烧钱而死去，GrubMarket要持续经营，不能头脑发热。”扩张有规划，融资钱不能任性乱花

2016年6月，GrubMarket拿到B轮2000万美元的投资。正常的逻辑是：有钱了，要大举扩充、大行推广、招兵买马blablabla。



但是，拿到2000万后，徐敏毅却对外宣布：GrubMarket要进行战略收缩，暂停旧金山地区以外的业务。对此，他是这样解释的，“我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”

这也无怪乎，成立三年的GrubMarket，虽然月销售额从4万美元做到600万美元，但整个团队居然一直保持在70个人左右。2B市场占70%销量  稳定量大成本低

目前，GrubMarket有两大类用户，一是2C消费者，主要是白领女性；二是2B用户，大部分是中小型餐馆，还有公司餐厅和办公室水果供应。满足个人消费者同时，兼顾企业用户让GrubMarket收到了意外的惊喜。

自然，企业用户的利润要比个人消费者低的多，但是徐敏毅却认为他们贵在“稳定”，加上西餐菜品本就比较简单，品类也就200余种（嗯，中式菜系可麻烦多了），相对个人消费者的来说，无论是打包、分装成本还是物流、派送成本都低得多。

如今旧金山湾区的300多家餐馆以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等员工餐厅都是GrubMarket的用户，而光企业用户的销量就占到GrubMarket总销量的70%，是GrubMarket实现盈利不可获缺的重要环节。

预计2017年底，GrubMarket月销售额将会达到1000万美元，年销售额达到1.1亿美元，此时公司开始实现盈亏平衡，“这样发展下去，2018年底，GrubMarket就开始考虑IPO了”。生鲜电商或赢在“精打细算”

徐敏毅曾说，“在美国创业不像国内拥有大笔热钱，必须小心翼翼、精打细算、谨慎开销。”创业三年，GrubMarket一直保持着良好的现金流，不单纯依赖外来注资，并且始终坚持着自己的步伐和节奏。


现在，越来越多的公司开始模仿GrubMarket的经营模式，像刚刚完成700万英镑A轮融资的英国Farmdrop公司，同样直接连接B端农产品生产者与C端城市家庭。

在国内外生鲜电商火热地融资、烧钱、倒闭大戏中，徐敏毅和他的GrubMarket给出了一种新的启示：对于生鲜电商来说，“烧钱”的时代已经过去了，“精打细算”才是正确的打开方式。



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