《狗道-成为心腹重臣的职场法则》：第1章 狼的出身，更要与狼说再见

------第1章 狼的出身，更要与狼说再见------



狗与狼，不同的选择

我们知道，灰狼被公认为是狗的祖先，它们的踪迹能在八千年以前的洞穴绘画和史前器具的装饰上找到。经过多次品种改良，演变为狗，因此，狗继承了许多狼的习性。

自一万五千年前开始，狗就与人类结下不解之缘。狗是人类最忠实的朋友，能替人看家守院，狩猎追踪。美国国家人类基因组研究所领导的“狗基因组计划”指出，狗的始祖是一万五千年前的东亚灰狼，从体型，外观和行为来看，狗都是地球上品种最多样化的动物，人类依据不同特性至今培育出约三百五十种品种的狗。

虽然与狼出身相同，但是，最近的舆论表明，狗与狼相比，在文化上，地位很低。一直以来，狗的地位都很矛盾。一方面，狗被称为人类最亲密的朋友；另一方面，狗又被看作低人一等，被骂作“狗腿子”、“走狗”。相对地，与狗外形相近、起源相似的狼，虽然一直被人痛恨，但到了现在，主流舆论上很多人都赞扬狼的独立、孤傲，并因此认为狗不如狼，与狼相比，狗没有骨气与尊严。

有人写过一篇《狗与狼》的文章，说的是：一只狗遇到了一只狼，狗对狼炫耀自己漂亮的项圈、舒适的窝和衣食无忧的生活。狼的回答是：“我们曾经是一样的！”对着饥饿的狼灰暗的皮毛和满身结痂的伤疤，狗轻蔑地笑了，说道：“难道我们不应该生活得更好些吗？你无非也为了生存！看看我再看看你，我亲爱的兄弟！”狼想到的是充满死亡气息的山林、因奔跑过度晕厥的地方草原、无数次被惊醒的梦魇、猎人的手中枪药的刺鼻和落入陷阱的妻子。听着狗的不断炫耀，狼终于抬起了头仰天长嗷，它愤怒了：“请允许我再称你为兄弟！因为我们有着最野性的自由！因为我们不靠卖弄而生活！再见吧！我的兄弟，我为你的愚昧感觉可耻！”说着狼扑上去，咬住狗的喉咙，锋利的牙齿穿透漂亮的项圈，扎进狗的喉管。

故事写得很好，也确实部分地表现出了狗与狼的不同之处。但是，故事的精彩并不能证明结论的正确。也许，狗不该因为自己的选择而鄙视狼的生活。但是，这不表明狗的选择就是错误的。

我们必须端正态度，不要以为为人服务的狗，就比独立求生的狼要低一等。独立生存的自由和与人为伴的保障，不过是为了生存而进行的两种合理选择而已。至少从结果来说，与人为伴的狗在生存上比狼成功。现在大家对狼与狗的认识，在很大程度上，并不完全是基于狼和狗本身而来的，人为强加的看法和意义的痕迹非常明显。

这里不想谈太多的狼。我想，就像《狗与狼》的文章里说的一样，“为了生存”是根本目标，而在这一点上，狗是成功的。但狗也容易因此满足，不仅在身体上，更在心理上，被套上“项圈”，完全丧失自我。狼有着“最野性的自由！不靠卖弄而生活”，这成全了它们的自尊，但带来的是朝不保夕的生活和随时死亡的危险。这是两种选择，如果做到极端，其实都不可取。虽然，狼的野性和自尊值得赞赏，但不能由此贬低狗的选择。如果简单从文章的语言评价，狗不可取，狼亦难为。但是，如果由此引申，首先文章的描述对狗就不公平，“手中一支笔，爱说什么都可以”，主观性太强。其次，由此用在人的身上，就很片面，人类社会自主创业有自由、能自主，更有风险，但一般达不到面临生死抉择的地步；受雇于人确实需要受人约束、听人指挥，但更有保障，尊严并未出卖，自由并没丧失，并且其成就未必低于自主创业的人。

所以，狗狼之道，并无高下之分，二者各秉其宗、各尽其责、各循其理、各守其规，这只是一个社会现象，也是一个自然现象，我们可以观察它、思索它，没必要褒贬它。狗狼之道，研究的不是生存法则，而是行为法则。苛刻地划分，可以说，独立自主的行为，喻之为狼道；被支配的行为，喻之为狗道。但真正的狼道与狗道，并非如此。狼的独立与团队精神、纪律性是一体的，狗的忠诚服从与个体利益、自主判断同样是一体的。完全独立自主的狼违背了真正的狼道，没有自主判断的狗也不符合狗道。

狗道里的“狼形”

狼的团队精神已经成为经典了，狗的特性里其实同样有着狼的影子。狗与狼一样，本质上是群居动物，为此需选出带领它生活的领袖，一旦受到承认，大家就会对领袖绝对服从。因此狗才会经过一段时间的与人相处后，认同主人为其生活的领袖。与狼一样，吼叫是狗与同伴联系的方式，是一种与生俱来的本能，但是并非所有的狗都会吼叫，有的宠物狗，显得特别惹人怜爱，因为它们只会小声地哼哼，即使它有什么病痛的话，你也很难通过它的声音来判断情况。狗可能是最常见的对人类顺从听话的动物，但是狗也有它自己的生活，它的身上总是有些野性的，无论什么时候，它的全身总是处于对突发情况的戒备状态。

有自己生活的狗，并不是不忠诚，这反而更能够发挥狗的能力为人服务。毕竟，有能力的总会要求有一个独立自主的空间供自己发挥。不但狗如此，真正有能力的人表现得会更明显。例如，一个能力强、有责任心的员工，会主动提出不同意见，或在自己觉得有问题的任务中找借口，其目的都是更好地完成任务、达到目标。

人的可贵和独持之处在于有自己的见解。当今社会，毫无主见的人是没有立足之地的。无论是在生活中还是在工作中，都要有自己的见解。

作为下属，如果不赞同老板的意见和见解，要勇于说“不”字。这个时候，一般说来，只要你的不同意见是为了公司考虑，只要你认为你的意见是完全正确的，是为了老板好，就要努力地说出来。如果事实证明你的提议是完全正确的，老板就会对你欣赏不已。

但是，敢于说“不”的员工并不就是“狼”，他与“狼”有着本质的不同。因为他是为人服务的，是为了做得更好。现在倡导的狼文化、自主创业，并不适合大多数人。狼与狗的选择，应该因人而异，并且可以说，为人服务、受雇于人的“狗道”更适合大多数人。有的人喜欢冒险与挑战，他觉得创业的过程能给他带来一种满足感，不过创业过程是充满艰辛的，途中会遇到许多困难与挫折，如果你没有足够的毅力，你可能会半途而废。而且你还得有一定的资本。有的人认为受雇于人一样能发挥自己的才能，而且不用创业那么辛苦。需要提醒的是，不创业、受雇于人并不等于成就就低，人格就受损。即使我们受雇于人，也要争取成为“高级雇员”，可以支配大量资源的雇员，让老板都相信我们是可以“当家的雇员”，让别人都得高看我们一眼的“英雄雇员”。

狼道的独立自主、自主创业，是有风险和辛劳的。李开复说过：“创业是很艰辛的事情。创业的一千个人里只有一个成功地创办了有价值的公司。创业不但需要很多的时间和资源的投入，而且需要有商业头脑、管理经验和良好的人际关系……对于刚毕业的人，我也不建议马上去创业。你可以找一个愿意培养员工的大公司，在那里能让你做很多不同的工作，换不同的部门（一至两年换一次）。这样你可以一方面找到你的激情，另一方面也可以培养自己做企业家的素质。”

无论是什么时代、什么制度，每个人都想拥有一个施展自身才华的平台和机会，进而最大限度地体现自己的人生价值；同样，每一个用人者都想求得良才猛将作为自己的左膀右臂，于是便有了“毛遂自荐”、“萧何月下追韩信”、刘玄德“三顾茅庐”这样的用人者与人才惺惺相惜、同舟共济的佳话。毛遂、萧何、韩信、诸葛亮都是极有才干的人，但他们并不适合自己单干，还需要一个领导。但是，他们为人所用不能让人否定他们的才能和人品。韩信后来想自己造反当皇帝反而失败了，可见，独立自主、自主创业的“狼道”，其实对很多人是不适合的。

当然，社会的构成是很复杂的，不管是什么时代、什么体制或者用什么办法，要想达到百分之百地人尽其才是不可能的。正像一个泥瓦匠盖一座大楼一样，他本想把每一块整洁光滑的好砖都放在耀眼的地方，但是，因为砖太多了，即使是精心挑选，也还会有不少的好砖偏偏放在了卫生间的便池上，这也是无奈的事情。所以说，一个人有自己的才华和能力固然是一种本事，但是能够找到施展的平台和机会则是更重要的一种本事。

砖是死的，人是活的。一个人，尤其是自认为有才华和能力的人，就需要利用各种方式，为自己创造一个能够施展才华的平台和机会，主动寻找自己的伯乐，这样做才是真正的器重自己。

生活中我们常常会发现一些官员和老板们身边的服务人员都能很快地取得老板的信任，进而“分疆封侯”、青云直上，其原因就在于老板或领导需要下属更有技巧地追随自己，不但要有能力，更要善于处理同自己的关系。随着企业管理水平的提高，现在出现了一种服务型管理的说法，即是说公司内部上下不分级别，都是服务与被服务的关系，老板与员工之间的关系是互相服务的关系，市场部与生产部是互相服务的关系。这就是说，员工无论才能优劣，都应该与老板建立良好的互相服务的关系，互相服务不是溜须拍马，而是现代管理的一种人际需要。那些自认为很有才华，有能力的人却往往不屑于做互相服务的小事，认为自己是靠真本事、硬功夫做事的，觉得自己有了学历或文凭，掌握了一些技能，就可以不理会领导“脸色”的，其实是陷入了一种理念误区，认为这是应有的清高，这种情况在一些初入职场者或者是一些专家型的员工中尤其常见。

某公司的牛先生搞建材销售有八个年头了，虽然如老牛一样工作，却得不到上头的肯定，升职依然离他很远，“个人品牌”依然是八年前的形象———建材销售员。虽然牛先生在勤奋的工作中不断地学习新知识，积累经验，专业技能也日益精湛，但这些情况，自己不说领导者也难以注意，更何况近些年一些年富力强的新人层出不穷，一个个积极主动，和领导都走得很近，有机会领导自然会想到他们，所以，牛先生一直就没有展示自己能力的机会。

现实中，不少有能力、有才华的人多是“待价而沽”而不愿曲身求人，甚至有的在担任某些职务后，又过于原则而缺乏应有的灵活，便难以被领导和周围人所接受，于是这些人就很难找到施展才华的平台和机会，陷入越清高就越缺乏青睐、越缺乏青睐就越清高的恶性循环，有时候这种恶性循环也算是一种“破罐子破摔”的做法。

在市场竞争激烈的形势下，高素质的人才除了要有特殊的技能，紧缺的专业或者开明的用人者能提供有力的支持外，还应该学会能推销自己。酒香也怕巷子深，必须勤“吆喝”。身在职场，无论是天才还是普通人，都应该学会积极主动地去推销自己，都应该树立服务他人的意识，都应该学会有限度的、在实事求是基础上的宣传自己，使自己的才华得到公司的认可，这样才能赢得领导的赏识，为自己寻找一方施展才华的舞台。特别是一些能力强、资格老的专家型人才，更应该打破清高的心理屏障，真正地为老板、为公司着想，这样做才是真正地器重自己。常言说，“人都爱吃顺气丸”、“想吃烂肉就别得罪烧锅的人”。要想用人者和自己双方合作愉快、皆大欢喜，高才者不妨学习一下在职场中有效处理人际关系，合理推销自己，与领导有效沟通交往、互相服务的方法，树立服务者的意识，做到方圆兼顾，这样才能够让领导者更快地看到自己的才能，为自己争取更多的机会。

忠诚的“狗”需要适当的狼性

大家都知道，完全丧失了狼性的狗已经完全成为人类的玩物，这也是狗道的丧失。完全没有自主意志的员工也没有了狼性，没有了工作的主动性和激情，这对企业的价值创造也是没有任何意义的。因此，好的企业必须能够为忠诚的员工注入适当的狼性，但必须避免把员工变成真正的狼，那样只能养狼噬主。

对于员工来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于任何职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的员工长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，员工就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀员工人才流失。

某一中港合资企业，本部近二百人，全部高初中水平，男的平均年龄四十五岁，女的平均四十二岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。港方为了开拓当地内销市场，聘请了一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对员工奉行严格的管制制度，该副总在发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出要求独立空间或更换新平台建议，均未被重视，最后导致该员工彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该员工作用非同寻常，离去后对企业产生了很多不利影响。

员工追求挑大梁的成就感是推动自身发展的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，员工在工作中需要一块相对独立的空间，有一定的发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像企业主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。

如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因，毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。

至少惠普公司是这样认为的，公司负责桌面电脑的美国市场经理MikeBorg（博格）说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。”

比如当公司投放一种VectraXM3型的商用桌面电脑时，产品经理得监管这次投放的每一步，从开发一条市场信息到分销定位都要顾及。“她独自负责这一切，其上司很少干预她。”博格说道。

但授权也有很多讲究，在授权的过程中有许多应该注意的问题。

柳世新是一家民营保健品公司的总经理。由于手下缺少甘肃省的区域经理，他便从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管刘晓昆派驻到甘肃省。

刘晓昆是柳世新的得力手下，他进入公司以来，在柳世新的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长得非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个。因为他的出色表现，被柳世新由销售代表提升为销售主管。考虑到甘肃省比较偏远，应该有一个能力非常强的人去负责，柳世新就选择了刘晓昆。

刘晓昆到达甘肃省以后，柳世新在管理上也给予了刘晓昆足够的信任，在市场资源上也给了甘肃省很大的支持，希望凭此加上刘晓昆出色的能力将甘肃省的销售提升到一个崭新的阶段。

谁知道事情并没有像想像中那样发展，刘晓昆到了甘肃省几个月以后，柳世新注意到甘肃省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。在简单的调查之后，柳世新很快就发现问题竟然出在自己非常信任的刘晓昆身上。事情非常简单：刘晓昆到了甘肃省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是刘晓昆的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很大打击，销售已经处于停滞状态。

在痛下决心辞退了刘晓昆以后，柳世新痛定思痛，认为自己之所以没达到期望目的的原因有两个：一是刘晓昆是外派到甘肃省的，具有不稳定性；二是由于自己对刘晓昆过于信任，管理上太过放松，导致刘晓昆放任自流。

吸取上次的教训，柳世新在甘肃省的销售主管人选上决定选择在甘肃省当地招聘具有甘肃省常住户口的人员，经过精挑细选后，柳世新选中了担任主管多年的王明语接替刘晓昆任甘肃省的销售主管。

在王明语上任以后，柳世新不敢怠慢，除了给了王明语足够的培训机会以外，在工作上也给了王明语很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，柳世新事必躬亲，都会和王明语一起讨论方案，并且跟踪王明语的进展。

终于，柳世新的努力得到了市场的回报，甘肃省的销售逐渐有了起色，但是此时意想不到的事情发生了，刚刚上任的王明语要求辞职，他给柳世新的理由是“工作的空间太小”。

作为总经理柳世新来说，在关于甘肃省区域经理的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权；一个是过度指导，也就是授权不充分。完全授权的结果是，区域经理为祸一方；授权不充分的结果，区域经理感觉没有空间。

了解人们在工作中自由程度的有效方法是区分角色服从者和角色开拓者。在角色服从型的环境中，职责说明非常死板，即使在市场状况发生变化时，他们也丝毫不改变。相反，角色开拓者自由地突破职责说明的限制。他们不是奴隶似的服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。

这里有一个非常典型的角色开拓者的例子：

美国华盛顿州西雅图Quality食品中心的一个员工为一个顾客包好鱼后，顾客问道：“我听说某些鱼含有很高的胆固醇，而有些含量较低，你能告诉我哪些含量高，哪些含量低吗？”这个员工回答道：“先生，你知不知道有两种胆固醇？”然后这个员工向这个顾客清楚而又权威地解释高脂蛋白和低脂蛋白的区别，这个海鲜专家甚至还教顾客几种简单的扇贝和鲑鱼烹调法，并为他挑选特别的调料和烹调书。

角色开拓的真正威力在于它的乘数效应。在自主环境里，每个角色开拓者会为同事树立新的做法和奋斗的标准。最终，这个角色就会完全不同于过时的职责说明中规定的角色。

每个人都希望自己当老板。法国创业公司的老板就成全了这样的员工。这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的老板，公司没有职员，只有大老板和小老板之分。小老板们在掌握一个独立的老板所必需的全部技能后，并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时，就可以从公司提取一笔可观的费用，自己去做老板。

创业公司初建不久就出现了六个小老板，公司总裁对小老板说：“我只负责对你们投资，你们拿出切实可行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你们的人事及发展进行干预，在你们的经营业绩达到一定规模时，我还可以让你们独立出去做老板。”面对这一充满诱惑力的希望，六位小老板积极开动脑筋，发展自己的公司。创业公司也因此蒸蒸日上。

帮助员工开拓角色，让员工在达到要求后自己做老板，都是企业给员工注入狼性的有效方法。当然，这种方法不是上面两家公司独有的，日本松下公司也有类似的制度。

松下电器公司为了给企业发展注入更多的活力，建立起了鼓励员工创业的支援和激励机制。松下力图通过这一措施，既为立志创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实了基础，增添了活力。

“2000年底，当我听说松下用来支援员工创业的＇PanasonicSpinupFund＇（PSUF：松下创业基金）已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”成功创业并已是PanasonicLearningSystems社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。四十五岁的大山先生是PSUF培养起来的在2000年10月1日创业的首届三名员工之一，在这之前，他在松下电器的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定“随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大”，但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，松下推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司？大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF周到的员工创业支援制度。

松下公司为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下员工立志创业，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人（第一届有八人），要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续三个星期，从上午九点到下午五点进修包括经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为期一个月的名为“Brushup”的创业计划修炼作业。其实在学习“顶尖MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“Brushup”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。

为培养出色的创业家，松下公司还注意利用社会的专业力量。从报名员工的资格审查到“顶尖MBA训练”、“Brushup”活动，整个过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。

松下公司规定，对于员工创建的独立企业，本人的出资比例可在30%以下，松下公司出资在51%以上。以后如果事业进展顺利，可通过股票上市或者从松下公司购回股份，获得回报。而且，在新公司建立后的五年内，根据事业的成果，创业者还可获得松下公司的特别奖金。因此，如果从一开始事业发展就很顺利的话，员工创业家可以有双重的获利。

为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，松下公司还建立了一个“Safetynet”（安全网）。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍保留松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇，当然，也可以辞职后成为合同员工（企业家员工）。选择合同员工后，五年后根据事业的发展情况，如果本人提出申请，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工留下了退路——即使失败也仍可以成为一名松下的普通员工。

给员工做自己老板的机会，最有效的方式是团队工作。在团队工作的方式下，七八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心、更大的成就感、更小的离职意愿。

“公司原来更像是独裁政体，”联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（DennisGormley）说：“现在，领导人更像一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化得多。我们的员工可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的员工愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。”

在某种程度上，一个公司就像一支足球队，员工就像足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干，过不了多久，他们也都会走的。

为了让每一个员工都能体现自己的价值，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。

《朗讯的价值观》中提到：

“我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性。例如对一个组长或科长说：“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，好好干吧！”这将有助于满足员工受人尊重的需要，增加他干好本职工作的自信心。

一个程序开发小组的组长说：

“我曾经是一个程序开发员，任务是与下属部门合作开发一个内容广泛的项目，根据时间表我们的工作已经接近尾声了。但是，事实上我们的工作还远没有完成。我的一个同事使用一个单一的代码模块使得工作有了很大的进展，因为他的努力而使我们的整个任务即将完成。这个同事其实没有必要自己付出额外的努力去研究问题，只要按部就班地做就行了，但是他做出了努力，项目有了很大的推进。”

“这个程序编辑员对自己取得的成绩什么也没有说，而我们以比萨和啤酒为他庆功，度过了一个狂欢之夜。这个程序编辑员在这个项目完成以后离开了这个小组，因为公司的管理层没有人认识他，更没有人了解他曾做出了这样大的贡献。只是因为他的工作推进了整个项目的进程吗？当然。那些领导者应不应该对他说一句：＇好样的，Jake！＇呢？当然应该！”未完待续......欲知下回，请关注微信公众号： xiaoyida_com ，回复 xse91806 获取完整内容！
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本小说内容节选自：成功励志小说 《狗道-成为心腹重臣的职场法则》

作者：思道
最后更新于：2016年09月08日
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