华园新生代 陈银锋：喂！我有个案例和你谈谈

新生简介

陈银锋，华南理工大学2017MBA新生，广东天河城百货有限公司副总经理。 从事零售百货十...

陈银锋，华南理工大学2017MBA新生，广东天河城百货有限公司副总经理。从事零售百货十余年，说长不长，说短不短，几段经历，记忆犹新：2003年夏天，本科毕业后的我，第一份工作便是百货公司售货员。刚上班那会儿，有点放不下身段，觉得自己好歹也是个大学生。最尴尬的一次是，碰到老同学陪老板逛街，同学装作不认识我，我也不好意思和他打招呼。那一刻，我的自信跌到谷底。幸运的是，店长是一位亲切的人，从不苛责新员工。她告诉我，在一线与客人打交道，是了解市场需求最直接的方法。从那以后，面对客人的莫名害羞和畏惧，不知怎么，也莫名消失了。2005年，我正式入职天河城百货，定岗采购员，负责寻找品牌（供应商），以及协助供应商尽快适应市场，并快速提升销售。虽然那时候的我，早已不是职场菜鸟，但受性格影响，我仍然排斥社交。这个缺点让我走过不少弯路，例如不懂公关，导致白白错过合同，又例如羞于向别人请教，导致学习进度缓慢。

记得有一回，我接到的任务是：替钟表供应商写议题。我看完供应商提供的推广手册之后，就直接提笔了，甚至没有查询其他文字资料。开会的时候，有领导向我提问，问的问题非常基础：品牌的特色是什么？价位如何？竞争对手是谁？消费人群是哪些？而我却被问得哑口无言。特别清楚地记得，领导被议题气得直跺脚，指着我的鼻子命令我做市场调查。我按要求跑完了品牌的所有市场网点，才发现周边消费者的构成成分对销售额的影响有多么大。再后来，有前辈告诉我，除了要了解消费群体，还得了解品牌历史和运营团队背景，毕竟不同品牌的同一类产品存在同质竞争，只有了解品牌背后的故事，才能做出更精确的评估；只有了解运营团队背景，才能清楚品牌能否快速适应市场，增长空间是否能快速打开。

就这样，我在挫折中成长，在犯错中吸取经验。时光如白驹过隙，不知不觉，我与采购业务共同度过了十个春夏秋冬。2015年，我被提拔为天河城百货的副总，可百货业也迎来了史上最寒冷的冬天。电商平台来势汹汹，百货“闭店潮”成为常态。2015年，购物中心销售额同比增长了11.8%，比百货店高了8.4%。这个数字为百货业敲响警钟：改革的时候到了。

然而，怎么改？从哪里开始改？我们一片迷茫。经过两年挣扎，百货业勉强维持“生计”，但bug从未减少，有时候连门店选址的合理性，我们都无法较准确预计。例如当年我们奥体店（定位奥特莱斯业态）选址时，现场考察，发现那里杂草丛生，人烟稀少，并不适合开店，可结果却出乎意料，生意出奇的好，第一年就扭亏为盈。

2016年2月，我接到任务天津店要开设分店，试业时间为同年12月24日。时间不够一年，怎样顺利完成3万平方米的项目？是从设计、装修、招商、营销等全面规划的“顶层”开始，还是先行招商、后期逐步完善的“摸着石头过河”？“顶层”开始将牺牲效率，“摸着石头过河”效率虽快，但后期弥补成本过高，而且无法估计。因此，如何在保证期限的情况下，合理平衡两者？筹备过程中，究竟是营销先行，还是招商先行，抑或是两个搭配推行，两者时间节点和资源配合关系是怎样的？也在同年，国内经济形势急剧变化，受其影响，零售百货也出现大幅下滑，为了保障利润，大家都提出了要开源节流的策略。是的，确实是要开源和节流，但开源和节流是同样重要的吗？究竟怎么开源才有效？所有“流”都一样的吗，都要节吗？究竟大幅下跌是我们经营手法跟不上市场导致，还是商业模式出了问题？适合新形势的商业模式是怎样的？在这些思考中，我清晰强烈地感受到，过去的理论和经验已派不上用场，我在事业上第一次遇到瓶颈。14年前刚上班的时候，我住在华南理工大学五山校区。心情烦闷的时候，我喜欢在校园里散步，甚至偷偷跑进课室旁听。那时候常常想着，若能做一回华工的学生该多好。14年后的今天，正当我困惑的时候，同事把华工MBA的招生简章递到了我面前，冥冥中就像注定的一样。我赶在截止时间前一刻报了名，没有太多时间复习准备，但考试过程出奇的顺利，最后，就像预感的那样，我拿到了华工MBA的录取通知书。那一刻在情理之外，却在意料之中。华南理工大学，是华南地区最早开办MBA的院校之一，在“敢为天下先”的办学理念下，我相信能找到自己想要的答案。

入学后，我被随机安排到了如花队这个21个人的团队，年轻（据说平均年龄比我小6岁）、活泼、有激情。大家在“遇见你是我最美的意外”下相遇并开展了微电影的拍摄。从组团队、拉赞助、编剧本、推拍摄到后期熬夜制作，我们发现原来“幸福的开始就是放口说爱”，最后我们的“爱，从开黑，到开挂”，《小炼爱》诞生了。整个过程，不亚于一个商业项目的操作和管理。其实，华工提供这个机会和平台，不仅让我们体验到了微电影中的“我有场恋爱和你谈谈”，更重要的是让我们明白“华工有个案例跟我们谈谈”！传统零售百货是否能成功逆袭有三：一是能否有效打破现有体制，完全融入市场，迅速打通、打穿价值链各环，最大限度释放、扩展价值链组合效率；二是能否成功解构传统零售百货的“传统”，并在此基础上重构蜕化出新型零售百货或者业态；三是经营者认知能否快速更新，并决心领导组织快速推行落地。以上三点，从目前国家国企改革的方案及决心来看，实现可能性较大。因此，可以预见，在不久的将来，新型零售百货将可与电商、购物中心等渠道一起“百家争鸣”！

    关注 华南理工大学MBA