珍珠系列：人才测评那些事

这是我的人才发展珍珠系列的第三篇文章。上两篇文章，我们谈了人才发展项目启动前的5个准备、人才选拔盘点的三大建...






这是我的人才发展珍珠系列的第三篇文章。

上两篇文章，我们谈了人才发展项目启动前的5个准备、人才选拔盘点的三大建议。

本周我们来一起探讨一下人才发展项目中的“测评”问题。

01在启动人才发展项目时，人才发展部门对于“要把这些人才培养成什么样子”不明确，导致不少企业为了测评而测评，当然测评后也无法准确定位人才发展差距；

02每一种测评方法和工具都有其目的和限制。当选择测评方法过于单一，甚至过度依赖一些“山寨型”测评工具时候，测评的效度和可信度大打折扣。

03测评结果的准确性与参与测评人、测评环境和标准理解密切相关。部分企业存在对测评的严肃性和重要性宣传不足的问题，参与测评的人存在应付了事、找人代做和人情关系等情况。

04花钱花时间做了测评后，不少企业却将其束之高阁。在整个人才发展项目中甚至不做报告解读、不做个人领导力发展计划，不针对性提供发展方案，项目结束不评价能力发展状况。究其原因主要是该组织不知道“为什么要测”以及“如何用这些测评结果”。



展现被测评人的独特性



被测评者本人和人才发展部门，可以通过测评对学员“独特性”有其更加深刻的认识。 测评工具和报告，将被测评对象的独特性，用“模型”、 “数字”、“类别”或“倾向性”等的方式显现出来，同时还可以与组织内其他成员以及测评公司数据库中样本进行比较，找到其所在位置。发现被测评人的优势差距



测评对象，可以通过测评大数据和岗位素质模型的对标，了解自己的优势、劣势和差距，以及未来发展的障碍和潜力。这种认知不是感性的，而是有数据支撑和显现的。制定发展方案和改善计划



测评是工具，发展才是目的。人才发展部门及学员上级主管，可以利用测评报告和学员进行人才发展对话，制定针对性的人才发展方案，学员制定个人发展计划（IDP）并定期向组织汇报其实施和推进情况。

艾文观察

很多企业人才发展项目的测评

，在项目启动和宣传初期无不涵盖以上三大目的。然而现实操作中却“自觉不自觉地“将测评目的大部分放在了“展示独特性”上。在实现这一初级层次目的上，人力资源部和学员都乐此不疲。HR提供各种测评工具，大部分学员也乐意被各种测评工具“算命”。对“算的好的部分“，学员当然皆大欢喜；对“算的不好的部分”，不少学员质疑测评工具本身可信度。

我和HR同行的交流，大家没有人反对这三个测评目的，普遍反映的是“怎么做？”的问题。下面我将大家常见的关于测评的问题列出来，从我的经验角度简单作答，欢迎拍砖和建议。

如何设定人才测评标准？



“设定测评标准”是人才发展测评的基础，测评标准主要来源于“目标发展职级”的素质要求。



如果本次人才发展项目的“目标发展职级”是“一线经理”，那就用“一线经理”的素质模型做为测评标准，如果“目标发展职级”是“事业部总经理”，那就用“事业部总经理”的素质模型做为测评标准。



如果组织内缺乏职级阶梯的素质模型，人才发展负责人可以参考领导力大师拉姆查兰的《领导梯队》，来设定“目标发展职级”的素质要求和测评标准。美国管理协会出版社的《AMA Guide to Management Development》也被翻译成中文，做为《领导梯队》的应用手册篇，也是大家在设定测评标准时的不错工具参考书。

简单总结一下：宁用权威的，不用二流的。



已经有素质模型的企业，如果模型中本身有清晰的管理职级，并且获得内部广泛认同，那么我建议企业用自己的素质模型做为测评标准，而不是用外部咨询公司通用素质模型做为测评标准。

简单总结一下：宁用自己的，不用外部的。

对于一些面向未来的战略型人才的培养，现有的管理素质模型无法满足其发展需要。这时，我建议采用战略研讨会的方式快速导出目标发展职级的素质框架。

这种“以战略为导向”的素质模型搭建研讨会，目前市场有成熟的“能力模型卡片”和“群策群力引导法”，时间和金钱的投入不大，并且充分连接战略突破关键议题。人才发展项目中亦可考虑用此法。

简单总结一下：人才测评标准最好和公司战略紧密关联。哪种测评方法更准一些？

在测评标准确定后，人才发展负责人要考虑的是采用何种测评方法的问题。

目前市面上比较常见的测评方法包括测评中心(AC)，面试、工作样例测试法、能力测试法、人格测试法、审查以往工作履历和主观推荐法。目前国内大部分企业采用组织面谈、能力测试法、人格测试法。



根据国际上的研究成果，目前测评中心法是标准效度最高的测评方法。

评价中心测评法指企业基于个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。 与其它测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。

当然这种测评方法也是最昂贵和最耗时的测评方法，除非对极其关键的岗位，很少的企业会采用这种方式。

此外，我们从国际研究报告中发现，非行为性的面试的最低效度仅有0.05，同一面试方法的最低效度和最高效度差距都在0.1以上，说明主持面试的评价官的判断能力对测评效果有着重大影响。

为了保证测评的效度，我有以下四大建议

1.尽量避免采用单一的测量方式、单一测量纬度和单一评价官；

2.提高评价官的专业水平和判断能力，提供必要的工具方法，例如行为事件访谈法；

3.选择已经获得市场验证的测评工具；

4.当各种测评方法结果有重大冲突时，必要时组建内外部专家团共同判断。如何选择测评工具？



市面上测试工具汗牛充栋。我总结下来它们主要测量以上八个测量纬度，包括冰山上的行为、技能和知识，冰山下的社会角色、自我认知、特质、智力和动机。

某一种测评工具可能涵盖其中一种或者多种测试纬度，或者是多种测评纬度的交叉综合分析。

“以岗位为中心”的测评纬度

冰山上面的测评，包括行为 、技能 和知识纬度的测评，大体属于“以岗位为中心”的测评，这些测评纬度通常和“目标发展岗位和职级要求”密切相关。对于某些特殊工作岗位，智力测量有时也会成为组织岗位标准的一部分。

这类测评纬度，我们经常采用“标准测评法”。

标准测评法，是指在组织评测标准明确之后，将一个人的素质水平与该标准进行比较，从而对其素质进行测试的方法。

对人才发展项目来讲，以岗位为中心的测评工具是首选。

大部分企业采用360度能力行为调研来完成调研。通过调研形成个人报告和团队报告。个人报告侧重于个人能力状况、多纬度对比偏差、优劣势分析和个人发展建议；团队能力侧重于团队整体能力状况、多纬度偏差分析、成员能力分布和组织发展建议。

这种测评的好处是报告综合和直观，和目标发展职级关联强烈，有此类报告更容易做针对性人才发展方案和IDP。潜在的风险是参与测评人打分过于主观，可能存在不同打分人对行为字面描述理解不一致、打分标准不一致的情况，这些都影响报告的效度。



“以个人为中心”的测评纬度

冰山下的测量纬度，包括社会角色、自我认知、特质、智力和动机类的测评纬度，大体属于“以个人为中心”的测评。这类测评主要是为了满足个人了解自我的需求，经常采用“常模测试法”。

常模是心理测验中的一个基本概念，是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和特点。 只要拿一个人的数据与常模进行比较，就能区分出这个人在人群中的相对性，比如是内向还是外向，结果导向还是人际导向等。

市面上大部分流行的测评工具属于这一类，例如DISC、MBTI、九型人格、大五测评等。这种测评的好处是有理论研究支撑、知名度高、易于理解、解读趣味性强。

因为大部分企业的岗位职级对人才的要求，没有限定在某种特质和动机上，所以很难说某一特质就一定适合某一个职级，或者一定不适合。

从现实角度来讲，不少冰山下的测量项目也不是在短期内可以改变的。

如果只有“以个人为中心”的纬度测评报告，对被测评人“设定领导力发展目标”没有定量性的助益。这类测评只有搭配“以岗位为中心”的测评才能发挥其作用。

在人才发展项目中，以个人为中心的测评工具只能是配角，不能是主角。如何确保测评结果“说真话”？



所有的测评报告产出（Output）都来自数据分析(Data Analysis)，数据来自于测评参与人的输入(Input)。



要提高测评结果的准确性，必须从测评参与人的输入质量入手。我建议人才发展负责人参考以下三个原则提高测评准确度。

认真(Serious)



在测评开始前，人才发展负责人可以通过测评启动会召集所有测评参与人，介绍人才发展测评的目的和重要性，提高测评参与人的责任感和重视度，引导他们按时认真参与测试活动和填写测试问卷。


一致(Consistent)



某些测评工具来自外语翻译，或者某些词语表达过于学术化，都将影响参与测评人的分析和判断。如何尽量保证测评人之间理解一致，减少语言表达导致的输入偏差也是人才发展负责人值得关注的事情。

真实（Real）



在以往测评实践中，总会有极少数参与测评者，因为各种原因做出违背“真实”原则的事情，甚至找人做“枪手”完成测评。人才发展负责人在必要时可以调整测试环境，要求参与测评人在公开集中场合完成测评，一旦发现违反游戏规则的测评者，及时采取管理手段制止。

作者：Ivan贾双谊，AMA美国管理协会南中国区总经理

来源：艾文杂谈

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在你准备进电梯时，它刚好升了上去，你只差那么一小步。没办法，只好等下一趟了。在等待的过程中，你通常会做什么呢？

A.一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。

B.双脚踏来踏去，不停地发出声响。

C.朝上看，或是看周围的告示板。

D.向下看。

E.一直盯着显示层数的灯，心想：“只要一开门，就立刻冲进去。”

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