论HR能力提升的“三角”平衡
读《组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀》有感...
一、从企业成败的关键因素看HR关键胜任力
正如《组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀》书中所述，企业成功的两大关键因素是战略和组织能力，即：成功=战略×组织能力。
这是一个非常有意思的模型，充满意味但也容易理解。我的理解是，一个企业要获得成功，方向很重要（即战略），实现的能力也很重要（即组织能力）。对于企业来说，好的战略意味着好的方向感，知道“我们是谁？我们现在在哪里（A点）我们要往哪里去（B点）？我们如何到达”；好的组织能力意味着好的实现能力，意味着知道“组织应该具备什么样的特质和关键因素，用高效低耗的方式，确保我们可以从A点到B点”。所以说，战略和组织能力，前者是方向和路径，后者是保障能力，二者缺一不可。
然而，就像文中所说，企业的领导者往往把更多注意力倾注在“战略”的制定上，而把“组织能力”建设的重担交给人力资源部。事实上，企业里高层领导是否重视，一定程度上决定了一件事情能不能有效推动，显然，在“组织能力”建设这件事情上，得到企业领导者的重视，是非常关键的。因此，对于HR团队就提出了非常高的要求，我的阅读理解和思考是，HR团队至少应具备三项核心能力，才能确保挑好“组织能力”建设的重担，这三项能力分别是：超强的影响能力、敏锐的业务嗅觉和过硬的专业能力：
1、超强的影响能力：能够对企业的领导者产生有效的影响，唤起他对于组织能力建设的重视，在企业高层达成共识，建立坚实的同盟，确保在全面推动组织能力建设过程中有稳定的“政治保障”；
2、敏锐的业务嗅觉：能够准确地解读公司战略，了解业务发展所需，能够准确识别建立相匹配的组织能力所面临的压力和短板，确保在“上承战略，下接行动”中能够有正确的“方向指引”；
3、过硬的专业能力：能够有强有力的内功修为和外显招式，诊断组织能力的现状，找到相适应的解决方案，对症下药，同时有章法地推动一系列组合拳落地，确保最终见效，这个是“根本保证”。
这三项能力缺一不可，超强的影响能力让我们的行动被“关注”，敏锐的业务嗅觉让我们的意见可以被“信服”，过硬的专业能力让我们的方案被“信赖”。
二、从组织能力的内涵与建设看HR的关键作用
组织能力，不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
这个让我收获非常大，以前对于“组织能力”的认识偏“平面二维”，现在理解更加“立体三维”，认识到打造“组织能力”并非千篇一律，不同行业、不同阶段、不同特点的企业应先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。
首先，企业领导者（比如CEO）会看外部哪些变化在发生，明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么样的产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；之后，确定相匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力创造价值，如何实现价值的变现；最后，HR需要结合经营环境和战略方向，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。
这个过程中，我理解中HR需要用敏锐的业务嗅觉充分理解公司战略，用过硬的专业能力识别两三项关键的组织能力，搭建公司战略与组织能力之间的桥梁，最后不可或缺的还需要不断与CEO等企业领导者创造协同，能够成功影响他们关注这几项核心的组织能力。
就如何系统地打造组织能力，书中提出了这样一个“三支柱”模型，是“员工能力”、“员工思维模式”、“员工治理模式”这三个支柱，以及相对应的三个支柱达成“平衡”、“匹配”两个原则。
举例，谈到员工能力培养，我们自然而然会联想到“选用育留”四个字，其实就是招聘、任用、培养、留用四个关键词，看完本书，感觉之前的思维链似乎缺了重要的一些环节。从本书的内容看，员工能力的梳理包含能力的厘定、能力的核定和能力的提升三个方面。谈到能力的厘定，密不可分的是我们常说的“能力模型”，涉及到专业能力和员工核心能力，这一块除了我们对于“能力模型”这个工具的掌握以外，文中很重要的一个观点是，让我们明确认识到“能力模型”不是一成不变的，是随着不同阶段的战略的不同而发生变化的。
一个优秀的HR，除了能够娴熟地运用模型和工具本身外，还有很多是HR需要花心力的，我们得知道：
让谁来参与到模型本身的构建中；
模型的构建应该遵循什么样的流程？
目前人才储备的数量如何？
目前人才的数量、质量差距在哪里？
如果通过内建-外购-解雇-留才-外借，来打造坚实的人才队伍……
当然，员工思维模式和员工治理方式的打造，与“员工能力”一样，和员工的“选用育留”的机制有密切的关系。这一过程，同样并非想象中那么“单薄”而“易得”，玄之又玄，众妙之门啊！
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！
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