21执行第一步：结果定义、统一方向_【利华管理】

门从哪儿开，人从哪里走！告诉我们让员工执行的第一步就是要将门开对。有时候不是我们的员工行为不努力，而是门开错了。员工消耗了公司的资源，但没有为公司创造价值。每一份投入都要找到收入的来源，所有的领导都要有财务思维。结论1：执行力是定义出来的...

明确目标统一方向，我们执行的起点就是缩小目标和结果的差距；

执行就是把目标变成结果的行动!!!

把目标变成结果的能力叫执行力！！！

计划就是围绕目标不断寻找资源的行动！

目标和目的的区别：目的是企业要为别人做的价值，目标是量化的指标；

目标是讨论合理性还是必要性？

在企业里面，马上到了 5 月份，很多企业都制定 2016 年的目标，在制定目标时，上级和下级都在讨价还价，所以，制定目标要根据现有的能力和资源来判定。

我们要告诉大家一个重要的结论：目标一定要讨论它的必要性；

未来是预测，预测就很难合理。我们要适应市场的变化，今天的资源和能力有可能成为明天的包袱。你今天的优势面对外部变化时有可能成为劣势。

管理更多是管理资源，目标再高，有资源和行动也可以实现；

目标定下来要适应环境，最大的挑战是对资源和能力的挑战！

什么是资源？——帮助组织实现目标的要素叫做资源！

资源的二个重要特点：

1．方向性：目标决定资源，计划就是解决目标和资源的有效匹配；目标能不能实现，你重要和团队讨论资源的问题，可以在资源上讨价还价，而不是目标上讨价还价。

2．竞争性：

1) 人力资源的管理：

有效时间利用率=实际工作时间除以员工应该工作的时间；员工是高收入的时候，企业是低成本。员工是低收入的时候，企业是高成本。如果是 5 个人的活，让 3 个人干，给 4 个人的报酬，员工收入高，企业成本低；

2) 固定资产的管理：

巴蜀风在华强北做的很好，结果在另外一个地方开了 3000 平米的店，一天翻台一次。固定资产使用率太低；外婆家的餐桌，每张餐桌都比同样的餐厅少 20 公分的尺寸，同样的餐厅就可以摆更多张桌子。

海底捞为什么在门口等，给你擦皮鞋，就是让你等，多翻一次台。固定资产的使用率高，资金就会比别人强。资金代表周转率，同样的钱创造更大的价值；你的应收账款很多，应付账款很少，你就不是很优秀的公司。像苏宁和国美发展的很快，应付很多，应收很少！

强调什么就得到什么，奖励什么得到什么。强调什么并不重要，你奖励的人们就一定会行动！

当你强调的事情变成你奖励的事情，奖励的事情就变成行动的事情！

目标是要讨论必要性，资源要讨论与目标的匹配性，行动要讨论合理性；

很多员工说：计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话！凡是计划赶不上变化，你无言以对的就是因为没有上过这个课。建议大家这样回答：计划赶不上变化，是因为你的计划中没有包含变化；一个好的工作计划要思考有可能产生的变化；一个优秀的管理者制定计划时思考有可能产生的变化。你要跟下属讨论方案，讨论措施；

妨碍执行到位的三种假象：

1.态度不等于结果：

商业本质不能为客户提供结果，创造价值，这个企业就没有在市场存在的意义。我们要鼓励敢于承担，态度好的人，同时也要惩罚没有带来结果的人。白天奉献给蓝天，玫瑰奉献给爱人，薪水奉献给你，你拿什么奉献给我，我的员工！

2.职责不等于结果

（俄罗斯人种树的故事）。都对职责负责，谁对结果负责。岗位职责是对工作范围和工作边界的概括，我们有职责是为了做好分工，没有结果，岗位职责就是一堆废纸。你花钱买的不是清晰的职责，而是有没有得到你想要的结果。一个公司不是靠清晰的职责生存，而是为客户创造价值而生存；

3. 任务不等于结果：

任务是对过程和程序负责，结果是对价值负责，对目的负责；我们发现很多企业的员工都是对过程的负责，而没有对最终的结果和价值负责。企业要的是结果，客户要的是结果。

有效执行到位的三个要素：

1. 有承诺：公开承诺，承担后果才有动力！

2. 有价值：有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！所有的价值体现在交换中，别人愿意交换的才是有价值的。定义结果就是定义客户需求，就是定义自己的报酬。你今天定义的结果，要站在客户的角度思考问题。

3. 可考核：

一定要明确和量化，不能说加强管理，增强凝聚力，提供整体的素质。那叫正确的废话，每句话都没有错，但都没有用。在企业管理当中起不到什么作用。重视什么就量化什么！量化什么就检查什么！

一个会议目的：

1.统一目标：所有的思想聚焦在统一的目标上；2、制定措施：完成目标需要有制度和流程；你今天进行业务会议，相当于战术部署，让每个人明确接下来的打法是什么，措施是什么，要分配资源，将资源分配在实现目标最重要的事情上来。

凡是可以量化的都是可以改进的，不可量化的都是难以改进的。

训练员工的三种思维：

1.底线思维：

底线思维记住 6 个字：低标准，严要求！低标准指的是我们的业务系统，比如说一个人当兵必须学会齐步走，这些标准是低的，低标准是人人都能做到。严要求针对的是管理，针对的是人人必须做到；先开枪后瞄准。在企业执行的过程中，建立最重要的思维-底线思维。

2.外包思维：

（快递员车祸案例），目的都是为了追求最低的风险和更低的成本。外包的公司用结果交换，自己的团队容易用过程交换。在企业里面建立外包的思维，告诉所有的成员知道：假设我不是这个公司的员工，凭什么交换报酬？我是你公司的员工，是不是更应该比外面的人做的更好？

3.镜子思维：

以自我为中心。做执行不是要向别人彰显我们多么优秀，而是要快速的去执行。

自以为是的人：第一种是职位越高的人；第二种是年龄越大的人；第三种是学历越高的人；结果提前，自我退后！镜框再美丽，不能照出海景，已经失去了镜子存在的意义。所以我经常和员工强调，你是谁，不重要，重要的是否做出结果，做出结果不重要，重要的是你做出的结果，客户是否买单；

做企业的一生，经营产品和客户以外，还要经营在这个行业的口碑。

只要有核心团队在，机会很容易抓住，熬过去东山再起。

为什么现在要去改变和突破？天变了

外因：

1. 商业生态、环境变了：

2. 生产力的提升，产品过剩：

3. 消费升级，人们更看重品质：

4. 互联网出现，信息变得对称：

内因：

1. 认知表面化，没有看到事物本质：

2. 碎片化学习，缺乏系统性、逻辑性：

3. 企业家思维跟不上，企业缺乏创新能力：

4. 企业家年龄偏大，对市场的感知失灵：

互联网九大思维：

1.贯穿整个价值链的始终：

比如你做房地产，首先要买地-规划设计-建筑施工-销售-物业服务，这就是价值链。传统的产业：研发-采购-生产-销售-售后服务。整个公司的业务链条叫价值链

1）用户思维：

以前你是站在客户角度思考问题，而客户和用户是有区别的。买激光笔的叫客户，用激光笔的叫用户。而很多生意更多研究的是客户，而不是用户。我怎么将东西卖出去，收回钱，特别是做渠道的产品。不管是什么行业，满足用户和创造用户的需求，你就可以做的很好。哪个行业都有做的很好的，只有失败的企业，没有失败的行业。

2）大数据思维：

很多绝大多数的消费者都会有共同特征，但你有大量的数据，你就会很容易分析出占公司主流销售的共同点是什么，就会很清晰。未来一家企业什么样的成本最高？很多人认为是用人成本，但都不是。未来在绝大多数最大的成本就是你开发客户的成本，会越来越高。第一个原因，所有行业的产品大量过剩，第二个优质的客户越来越少，因为是要沉淀下来的。第三个竞争越来越激烈，需求越来越多。

2. 基于产业层面：

3) 跨界思维：

这些多年你都在自己行业里面的思考，但未来打败你的有可能不是你行业里的人，站在月球上看地球，站在企业的外部看你企业的内部。在企业内部解决不了，站在企业外部就有可能迎刃而解了。学习可以各个行业进行交流和共享。要有跨界的思维！

3. 产品研发、生产和服务环节

4) 迭代思维：

所以未来的产品到底有没有迭代，这么多年还是老三样，如何满足客户的需求。

5) 极致思维：

简单的动作做到极致就是绝招；

6) 简约思维：

现在都是希望越简单越好。以前是越复杂越好；

4. 战略、商业模式和组织形态层面

7) 平台思维：

原来客户有 5 个需求，你的产品能满足 1-2 个需求，有没有可能你的客户有 10 个需求，你还只能满足 1-2 个，你觉得他还会找你吗？未来要将你的公司搭建一个平台，有你提供的价值，提供不了的整合别人的资源进来。

5. 销售和服务环节

8) 社会化思维：

9) 流量思维：

有些产品就是拿来做流量的。很多商场拿一些商品打折，不赚钱甚至还赔钱，这样做的原因通过这些东西吸引大量的流量。

互联网+的核心=人才+（人才是企业转型升级的基础和核心）

互联网时代人才选育用留

1.选人篇：

人才的关键标准：以前讲最好的人是德才兼备的人，特别是对中高层来讲德才兼备远远不够，除了德才兼备还有2个素质非常重要；

1) 胸怀-器量：

2) 品德-人品；

3) 才能-学识+能力；

4) 意志-逆商：

衡量一个人优秀不优秀，不是看这个人能抓住多少机会。而是这个人遇到灭顶之灾的时候能坚持多少次。

选人原则：

1) 选人勿苛刻（适合即可）：找到合适的人比找到优秀的人更重要；

2) 避免“俄罗斯套娃”现象：

现在的人没有以前好用，一拨人不如一拨人。现在的人没有以前的好用，以前的没有最早的好用。问题在哪里？

首先如果我今天是职业经理人，我要去招聘很多人，我不是老板。我问第一个问题：我是职业人招聘，我招一个副总，我希望找的副总能力比我强还是比我弱？找比我弱的，因为能力强的人我不好管，能力强的有可能替代我。人都是自私的。我希望找的副总性格和我一样，还是不一样？一样的，和大家很好沟通和交流，性格不一样老是唱反调。我找的副总爱好和我一样还是不一样？一样的，因为今天想喝酒陪我喝酒，我打麻将陪我打麻将，是不是很多人都喜欢这样的下属。正式因为这样的情况才会造成一场不如一场。副总招总监也是这样想的，部门经理招员工也是这样。公司就会出现小圈子小团队。

3) 要亲自考察人才：

4) 全方位考察人才：

2. 用人篇：

用人原则：

1) 须以品德为先：造成伤害的人不是能力弱的人，往往有可能是优秀的人；

2) 合适的人放在合适的位子上：

用人所长，天下无不用之人。用人所短，天下无可用之人；垃圾放对了地方是资源；

3) 扬长而避短，发挥人才的长处：

4) 用人也要疑，疑人也可用：

传统的思维是用人不疑，疑人不用，真正在企业管理当中，犯大错误的人往往都是你最相信的人，我怀疑不是对你的人怀疑，而是通过检查控制将这个事情做好。我怀疑的是这个事情。

5) 勿求全责备：不要鸡蛋里挑骨头；

6) 用人不论资级：

不要用原来传统的一套论资排辈，在中旭我们只尊重一种人，就是为公司和客户创造价值的人。创造价值和你的公司职位、在公司的时间长短没有关系。

3.育人篇：

人才培养八步训练：

1) 选择合适的人进行培养：

高层是选择大于培养，选择对的人，你做的事情就成功了一半；

2) 告诉他应该会什么：

他不知道在这个岗位上需要什么能力。作为中基层管理者具备什么能力？作为中高层具备什么能力？

1 中基层能力：

团队协作、形象气质、工作方法、阳光心态、计划能力、责任意识、结果思维、沟通表达、敬业职业；

2 中高层能力：

计划、组织、领导、协调、控制；未来企业当中要到管理当中要效率。

3) 告诉他做好的标准是什么：

绩效评估六原则

1 权责一致原则：你让我承担这么大的责任，你就给我这么大的权力。

2 量化考核原则：量化什么考核什么，不能量化的就不要考核，很多公司做看似规范的考核，考核的越多心里越有底，其实不是这样的。你就几项量化的就考核几项；和结果无关的不要考核，不要超过指标；

3 兼顾公平原则：很多员工不希望不喜欢的就是不公平；

4 有效沟通原则：很多公司有人力资源部，人事部反过来不是人。考核简单，哪里好和不好都不知道，考核完之后最重要的一步，要做绩效沟通，好的要继续发扬。做不好要改进，这样才可以帮助成长。而不是仅仅考核结果；

5 全员参与原则：要考核都全部考核；

6 注重实效原则：

绩效考核一定是不断的完善的，没有一开始就会非常完美的，和你的规模和所处的环境的有关系，和你这些人的素质有关系。

4) 训练他怎样才能做好：

管理不是天生的，培训创造奇迹，所有的人不是一上来就能管理，不能一上来就学会了职业化，一定是不断训练出来了；

训练要有针对性，针对性原理有 2 个：

1 谁是教练：管理者就是培训者，考核最重要的一个标准就是管理者培养了多少个下属？

2 教练内容：教他应该学的而不是喜欢学的，因为从人的潜意识当中都希望学习自己喜欢学习的，有的人不喜欢财务学习，但财务对公司很重要。越是不喜欢学的，往往是公司发展的障碍；

5) 放手让他去做：

让他去尝试，教人游泳，不让他下水，他永远学不会。在训练中放手让他去做。你今天从你创业到现在，你变得这么专业，你是不是也是犯了很多错误才成长起来，为什么你允许自己犯错误，不允许别人犯错误呢。

1 态度错误——惩罚和教育

2 能力错误——责任和训练

3 创新错误——激励和控制

6) 反复教练，直到他可以替代你：

你不要一次培训解决所有的问题，不可能。也不是上一次课所有的问题都解决。

7) 成功之后，去做更应该做的事情：

我将下属培养起来，是不是就没有事情干了。下属培养好了之后，更应该做最重要的事情。-提升你的边际能力、做新的产业、你用更多的时间来思考和改善；

8) 让他也学会“人才复制”，重复 1－8 步骤：

都培养好，你公司不可能出现无人可用的地步；让你的每一个管理者都学会人才复制和培养下属；

4.留人篇：

人才流动常见现象：

优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。

员工离职原因分析：

发展受限56.8%

不适应公司文化42%

待遇低33.5%

家族健康31.4%

其他原因27.8%

工作得不到认可24.6%

学习深造20.3%

中高层离职六大原因

1）原因 1：公司战略失败：

结论 #1 即便站在巨人的肩膀上，即便有史玉柱的支持，公司战略制定错误或不能如期实现，人才同样会迅速流失！

2）原因 2：新的事业平台：

很多时候说员工要忠诚，但员工忠诚都是伪命题，员工永远不会忠于某家公司或者某个管理者，只忠于对事业的追求。企业不断往前走，让更多的人有更多的平台，有更多的平台从而有施展自己的机会。这样才不会离开，没有守业只有创业。你只有一直往前，跟着的人才会获得新的事业机会；

结论 #2 企业中高层的事业梦想，如果不能在内部实现，就一定会到外部实现。

3）原因 3：承诺没有兑现：

最不容忍的是老板说话不算话，拍脑门做决策，拍大腿后悔，怕屁股走人；你说的每句话你觉得无所谓，无数双眼睛看着，耳朵听着。你说出去的话都是承诺，员工都当真，所以要谨言慎行，一切都以文字为准。承诺就兑现，要不然不承诺；结论 #3：承诺的东西不能兑现，高管的离职是迟早的事！

4）原因 4：发展理念之争：

我们经常做战略讲一句话，高层思想一致就公司最大的财富，高层思想不统一，是公司最大的内耗。统一方向（靠战略）、统一思想（靠领导力）、统一行动（靠执行力）结论 #4：理念不合，中高层对品牌情感再强烈，也有可能离开！

5）原因 5：业绩目标过当：目标达不成，员工对目标就不敬畏了。

结论 #5：目标制定不切实际，再厉害的员工也不堪重负！

6）原因 6：文化融入困难：

如果你的企业生命周期在5年内，在10亿以下，不要找那么多的职业经理人，你的平台更加包容和开放，再去找职业经理人。

结论 #6：企业文化的兼容性不强，空降的职业经理人往往是留不住的！

离职背后的关键数字

公司成立到现在离开的人都总结下，1个月离开和人力资源部有关，3个月离开和上司有关，6个月离开很多时候因为公司文化和氛围的问题，1年可能因为晋升平台，1-3年因为平台，获取不到发展和成长；3-6年可能觉得公司没有未来和前景和发展的前途。未来所有的管理需要数据化，数据是骗不了人的。

人才流动7大危害：

1) 商业、技术秘密外泄

2) 客户资源被拐带

3) 企业人力重置成本增加

4) 工作的连续性受损

5) 在职员工士气和稳定性产生波动

6) 转变为竞争对手

7) 企业发展潜力和竞争力打折扣

经营离职员工 4 种武器：

1) 离职恳谈，避免类似事件：要知道离开最真实的原因；

2) 保持联系，营造全新商机：离开之后往往可能去上下游的行业，有可能成为你的客户；

3) 返聘制度，创造反挖良机：

4) 三项措施，促进延续管理：有在职的管理档案，也应该有离职的管理档案；

留住人才 6 大方法：

1) 提升人力资源管理水平（严把进人关）

2) 提升直线经理人才经营水平

3) 分析员工需求并尽可能满足

4) 合理的职业生涯规划和成长机制

5) 待遇留人

6) 感情留人

在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。——杰克韦尔奇

老板解放，企业才能重生！

明确责任，做好分工，最重要的是做出结果。任务是对过程和程序负责，过程，流程，程序都重要，做这些的目的是要呈现出对客户满意的结果。每周开例会，每天开小会的时候，做结果的起点上要定义好结果：每个人都要对自己的结果进行承诺，承诺才有担当，担当才有很强的执行意愿。有价值代表我们做的结果是有人愿意用来交换的。可衡量：我们做的结果一定要有标准，明确，量化，要不然就没有评估的依据。

在执行的道路上尽可能的先完成底线。互联网他们在成长的过程中，第一代产品都不是完美，在不断的行动中迭代和升级，趋近于完美。在企业推出任何的产品，不要一下子追求完美，因为会有很大的挑战，会迟迟不行动，会牵扯公司投入更多的资源。作为企业核心的领导者，我们要解决主要矛盾。外包思维让员工假想我不是公司的员工，用什么来交换。优秀的公司怎么选择外包和不外包，这个部门和这项工作对公司是核心，选择自己做。评估是管理成本高还是交易成本高？管理成本高于交易成本时就会外包。镜子思维：我们做执行将结果放在前面，自我放在最后。无论你在公司有多大的年纪，结果没有显现出来，一切都毫无意义。

门从哪儿开，人从哪里走！告诉我们让员工执行的第一步就是要将门开对。有时候不是我们的员工行为不努力，而是门开错了。员工消耗了公司的资源，但没有为公司创造价值。每一份投入都要找到收入的来源，所有的领导都要有财务思维。我向公司申请资源，必须要汇报，你今天对我投入资源我能提供什么结果。为了完成一个目标消耗了公司所有的资源，那样就出问题了。