【管理咨询】企业管理咨询报告该怎么写

本次管理咨询是在调阅相关资料、现场调研和沟通的基础之上，本着为管理当局提供决策依据的目的而进行的，提出旨在促进公司规范发展的管理咨询方案。...

一管理咨询目的

本次管理咨询是在调阅相关资料、现场调研和沟通的基础之上，本着为管理当局提供决策依据的目的而进行的，提出旨在促进公司规范发展的管理咨询方案。

二管理咨询把握的基本原则

管理当局利益最大化。即在咨询的时候以委托方的利益最大化为出发点，统筹考虑各项方案。

解决方案操作化性强。即提供解决方案，充分考虑方案的可实施程度。

财务咨询合同、解决方案多元化。针对公司的具体情况，我们提供数个解决方案供管理当局决策。

三公司基本情况

略

四公司规范的管理架构设想

目前来看，公司的管理模式采用的是“厂长代理制”。具体的来说，就是厂长（副总经理）负责生产经营系统的管理，包括对生产部、品质管理部、仓库、采购、研发、行政等部门的管理，并直接对董事长负责。而董事长主要管理的部门包括财务部、销售部。

我们认为，上述管理架构的设置存在两个方面的缺陷：第一，生产经营系统过于庞大，并且存在不相容职能相容的情况，不利于企业的发展；第二，各部门之间的内部控制关系不够清晰，尤其是对其他部门的财务管理和人力资源管理力度不够。在财务方面应该有更多的监督和控制职能体现在生产经营过程中，比如财务要对生产经营系统进行成本、库存、费用等进行更有利的管理和控制。

所以比较理想的管理架构不应仅仅局限于上图所示，而应有所改进。首先，确立生产成本中心概念，在这个概念里面，包括生产部以及下属的四个生产车间、品管部、仓库和研发部，可统称为生产系统，这几个部门由一位副总经理管理；对于行政部门（建议此部门在增加人力资源管理职能后改称为人力行政管理部）和采购部门由另外一位副总经理管辖；对于财务部门和市场部可由董事长直接管辖。其次，也是最为关键的是各部门之间要有比较强的联系，尤其是以财务管理和绩效考核为中心的管理把各部门结合在一起，形成既各成系统，又紧密支持配合和相互监督的局面。经过重新设计后的管理机构图如下：
我们以下发现的问题、对策和建议都是基于这一基本思路，并且是为了实现这个基本思路而提出的。

五公司目前需要规范的主要问题和建议

（一）制度缺失导致责权利不明晰，流程尚待规范。1、存在的现象：
大事、关键事情无人做，小事无人管；
各自为战，没有整体团队精神；
遇到问题相互推诿。有些事情不讲程序，员工可以找老板；

2、问题分析
现代企业的管理，大多数要经过制度管理的这一阶段，制度管理可以避免“一事一议”的随意性，同时也可通过制度的贯彻，使员工明白和理解什么是可以做的，什么是做了以后要受到惩罚的。更重要的是，用制度进行日常管理、重大和例外事项特殊审批的思路是为了落实我们在上面提出的管理结构设想。制度的发挥是紧密联系各部门的必要途径和手段。关于制度建设的必要性很多，不再赘述。

制度建设可分为两个方面：一是制度建设的完善程度；二是公司制度执行的有效程度。制度建立的完善程度，这主要体现为三个方面：首先制度建立是否有层次，制度的建立第一个层次是公司重大事项方面的，包括公司的章程、股东会的职责权限、董事会的议事规则等等。第二个层次制度方面的建设是指各部门制定的适用于全公司的规章制度，比如财务管理制度、绩效考核评价制度、公司人力资源管理办法。第三个层面的制度主要是指各部门制订的各种制度的操作实施细则，比如财务方面制定的库存管理办法、技术部门制订的计量和产品质量认定办法等等。其次制度的建立是否成系统，是不是一个有机的整体，在制度建设的重大方面是不是有相互的冲突甚至是矛盾的存在。在一个系统性比较好的制度体系里面，要能做到各自发挥作用而又相互牵制，互动性的指引着公司的发展；最后，制度的建设操作性要比较强，能建设而不能得到实施的制度是不成功的，但能操作而成本比较高的制度设计也是要慎重考虑的。

制度建设的第二个方面是制度执行的有效性。就公司来讲，目前看还不是最主要的问题。主要还是制度建设完善性中第二个层次和第三个层次的制度建设还存在一些问题，尤其是个别部门的制度缺失严重，包括固定资产管理制度、库存盘点管理办法、成本控制规程、公司统一的绩效考核管理办法、公司合同管理办法、物资采购规程、人力资源管理制度、质量认定和处罚管理办法、公司费用开支标准和控制制度等等。

3、对策与建议

▲  建议一：

在公司内部成立制度建设小组，统筹负责公司第二层次和第三层次的制度建设。在制度建设小组的人员构成上，可以考虑由董事长任组长，一位副总裁任常务副组长，公司所有中层以上干部任组员。具体操作，可以由制度建设小组经过充分讨论，确定重大欠缺的公司制度，明确相关的负责部门和部门负责人，制定具体的工作计划，经组长同意后开始实施。经过各部门制定的制度，首先在各自部门充分讨论和修改，然后递交公司制度建设小组讨论修改后，最后向组长汇报相应的制度建设，以进行最后的修改。经组长同意后发文实施。

▲  建议二：

由公司一位副总裁牵头负责公司制度建设，并召集相关部门会议，指令相关部门制定公司第二层次和第三层次的制度。部门制定后的制度通过制度签证单的方式，流转各相关部门传阅、提出修改意见后最后报经公司董事长同意后发文执行。

▲  建议三：

向管理咨询公司外包，推出整套的制度建设体系；或者公司做自己能做的，而将有一定难度的制度建设外包给咨询公司。（二）财务体系建设的不明朗和不完善，导致财务未能完全发挥其监督和控制业务流程的职能，起不到应有的预警作用。1、存在的部分现象：
财务不能及时准确反映产品的真实成本；
公司高管不看财务报表；
财务从未参加过库存盘点；
部分采购仅经采购部门和财务部门签字即行付款，未经公司董事长审批；
财务在成本控制与规划方面没有大的作为；
部分会计科目设置不合理等等。

2、问题分析
就公司内部而言，一个良好的财务体系应该包括会计核算体系、财务管理体系和财务报告体系。

会计核算是财务体系的前提和基础。一个好的会计核算能真实、及时、完整的反映公司的资产状况和经营情况，尤其是产品成本的核算更为关键。从公司目前的情况看，会计核算存在的部分问题是：部分会计科目核算内容不准确，表现为运费（包括海外运费）在“管理费用”中核算，付给镇担保公司的担保费在“短期投资”中核算；其次，成本核算不健全不完善，表现为未能按各工序核算成本；成本核算平时采用计划成本核算，年终进行调整，不能及时提供真实的产品成本，以便管理者决策；帐面库存数与实际数据有差异而不能及时调整，库存数据不真实等等。

财务管理是财务体系的核心工作，也是财务工作的重中之重。是财务为各部门提供支持服务以及监督管理的有效手段，正是通过财务管理工作，大大提升和各部门的联系与控制，从而得以较大提升公司的管理能力。就公司目前的情况来看，财务管理工作力度不大，尤其是在车间生产成本的规划和控制、公司费用开支标准与控制、库存盘点管理、预算管理、对生产系统的定额消耗考核等方面未见有较大的工作开展，甚至在资金的支付方面存在较大的漏洞。财务管理也是公司要高度重视的。
财务报告是财务体系向外输出信息的载体，特别是向公司高管提供决策依据的重要信息。公司高管不重视财务部出具的报表，是因为财务报告体系不健全，未能用易懂的“会计语言”给公司提供有用的信息。一个健全的财务报告体系体现为年度财务报告、月度财务报告和周报表。月度财务报告应该包括月度考核表、资金月报表、个人借款月统计表、产品生产成本明细表、收入成本月度分析表、报废毁损物资月报表、存货盘点差异等。周报表是以资金为中心的报表体系，在资金周报中，不仅统计本周收回和支出的资金，而且要调度下周的资金回笼情况和资金的开支，以做到“预则立”，尽量避免入不敷出的情况。

3、对策与建议

① 加强财务体系建设的三个前提：

▲  第一是人的因素，要有一个合适的财务经理（主管），财务经理不仅熟悉工业成本核算，而且要有财务管理经验，能在敬业的前提下放手开展工作；

▲  第二，出于特殊原因考虑，公司的财务核算以及财务报表要分为对外报税用报表和内部管理用报表。对外报税用的报表只用来报税，报表格式可以很简单，但内部管理用的报表一定要实用（前面已经谈到财务报告体系），并且数据一定要完整、真实，切实反映企业的发展全貌。必要时可形成两套数据系统，各行其是。

▲  第三，适当的开展一次内部清查，清查实物和往来款项，以便摸清家底，做到心中有数，亦便于以后工作的开展

② 建议：
根据财务体系建设的规律和公司自身的实际情况，我们提出规范财务体系的基本原则是：会计核算是基础，首先要完善；同时可以逐步健全会计报告体系；在上述工作得到明显改善的时候，本着先易后难的角度，逐渐开展财务管理工作。

具体来说，在摸清家底后，首先重新梳理财务核算系统：要做到内外报表有别，内部管理用报表真实、完整、可靠（但也要高度保密）；健全成本核算体系，做到成本核算分工序、分品种（大类或中类），采用实际成本核算或者平时采用计划价格核算但月末进行材料成本差异调整。同时可以健全财务周报体系和财务月报体系，根据公司的实际情况和需要，设计财务周报、月报种类和报告格式。在财务周报中，要以资金周报为核心。在财务月报中，要以成本、收入对比分析及月度考核表为中心。

在上述工作开展到一定程度后，可考虑跟进存货盘点管理（目前存货盘点仅仅由仓库进行，起不到应有的作用。规范的盘点应由财务牵头，品管部、仓库和各车间参加，以便确定存货的数量、质量和金额）、公司费用开支标准的制定与控制和定额成本消耗的考核等等。在这个过程中，可以由财务部门主导来完成，也可以采用专题小组的形式来完成，具体形式根据企业的情况而定。再从更长期来看，推行全面预算管理（与年度生产计划有相似点，但又截然不同，这是公司的一种有效管理手段）是必然的选择。在计划进行全面预算管理的初期，可从费用预算开始试点，积累经验，逐渐推广到公司资金预算和生产经营预算，最后实行公司全面预算管理。

（三）绩效考核体系有待于进一步规范
应该看到，绩效考核是公司管理的另外一条主线，绩效考核成功与否，不仅对优秀的员工，而且对普通员工的积极性也会有所影响。
从实务操作来讲，绩效考核有一些问题是需要关注的：

① 绩效考核是公司的一种管理手段，应该覆盖公司的全体员工，即生产系统、销售系统和公司行政管理人员。对公司生产系统来讲，目前是按照产量考核的，也就是计件工资制。对生产系统的考核要由产量逐渐推进到以产量和单位消耗成本考核并重，使生产经营系统的眼光不再仅仅局限在产量上，而且还要更加关心原材物料的消耗、设备的维修成本以及水电的消耗等方面，使降低成本成为生产系统人人关心的事情；再者，在车间与车间之间可以考虑模拟市场结算，由于上一道工序给下一道工序造成的损失经鉴定后由上一道工序给与赔偿。对公司销售部门，目前采取是销售提成的方式进行考核。对于销售部门的考核，应考虑货款回收的情况，即既要考虑销售收入的实现，也要考虑资金的回笼情况；而对于管理部门，应实行岗位考核，其绩效根据岗位职责的完成程度和工作的好坏来考核。在这里有个前提，就是各岗位职责如何尽量的明晰化、具体化，这是管理部门绩效考核的一个难点。在管理部门的考核里面，由谁对他们评价也是一个难点。或者是公司的管理人员（包括车间主任）对所有的管理人员打分，然后汇总平均；或者是公司董事长有一定比例的打分权，其余的再由其他的管理人员打分，分别汇总平均后再乘以各自的权重计分；或者采用其他的方式进行评价。

② 在公司的绩效评价里面，各个系统的收入要有区别，但区别不易太大。公司可以考虑收入向生产一线和销售部门倾斜，但和其他部门也不易距离拉开过大。这就需要有一个测算，比如销售部门和生产系统之间、生产系统与管理系统之间，有多大差距为宜，可以经过测算后确定一个系数，根据实施的情况适时进行调整。另外，生产车间与生产车间之间绩效水平应当大体一致，不应当有较大的差异，除非是技能有特别大的差异；对于本车间来说，车间主任和普通工人收入的差异也不能听之任之，而应当确定一个上限，比如车间主任的工资不能高于车间人员平均工资的X倍或者Y倍，具体的上限公司可根据实际情况执行。

③ 公司绩效考核应有独立的部门或者专员来实施。
如果有或者设置人力资源管理部门，就应当由该部门来实施；如果没有相应的部门，可考虑设置考核专员来实施，考核专员可以放在行政管理部门或者财务部。但有一点可以肯定，不管是由专门的部门实施绩效评价还是设置专员实施，都应该独立于生产系统和销售部门之外。

六其他方面的建议

恢复或建立周生产经营调度办公会，每周定期召开的生产经营调度会，是一个沟通交流的平台。通过会议，公司董事长可以了解更多的生产经营信息，随时调度资源解决生产经营中存在的问题，也可以使公司中层干部（通常代表各个部门）之间得到更多的交流，使部门之间的协作更加容易。同时，生产经营调度会也是公司中层干部了解董事长的意图、计划的平台，以便于员工更好的贯彻和落实公司指示。

基于以上考虑，建议公司恢复或建立周生产经营调度办公会。
加大力度开拓国内市场。据了解，公司目前直接外销的比例在xx左右，内销占到公司销售的。而目前童车出口的市场越来越激烈，价格竞争越越打越低；而对出口有较大影响的人民币升值预期亦非常强烈，据估计，人民币升值在未来年的时间内兑换美元的比例能达到：左右，这会降低企业出口产品的竞争力，从而影响到公司的经济效益；再从国内资金流动性泛滥的角度来说，流动性泛滥导致国内的资产价格上涨并且引起国家外贸顺差的大幅增加，从而使国内宏观调控的压力越来越大。国家相关部门已经自年月日将关乎公司的产品的出口退税率从降到，如果这次出口退税的下调不能起到明显的作用，再次下调出口产品的退税率是有可能的，这会再次影响到公司的利益。

建议公司在开拓国外市场的同时，眼光进一步放到国内市场，下大力气开拓国内市场，加强和完善渠道建设。可考虑从中小城市入手，以避开竞争非常激烈的大城市和沿海城市；渠道建设上可考虑通过加盟的方式建立品牌店或者建立销售分公司的方式。把研发工作放在比较重要的位置，加大研发和技术改造资金投入，切实提高企业的竞争优势。据了解，公司目前设有研发部门，但是只有一位员工，研发力量严重不足。而研发是塑造公司竞争力的非常重要的手段，研发力量不足，公司产品更新不及时，导致公司的发展后劲严重不足。这是非常值得重视的事情。所以我们建议公司倾斜公司资源，加大对研发的投入。

*作者│Peter

*来源│麦田光辉

*本文属麦田光辉原创文章，如有转载，请务必注明出处！

    关注 麦田咨询