「课程笔记」亨利·穆恩:组织行为学
是否员工满意度提高,个人绩效就会高呢?...
11月27日,课程《组织行为学》,由亨利·穆恩带来分享。
亨利·穆恩,中欧商学院访问教授。
我有5个孩子,通常这个会成为大家议论的焦点,有时候甚至超过了我的课程。
当你去管理这些孩子的时候,会发现,其实这很有难度,有些很好管理,但是有些就比较难。有时候就想管理公司一样。
前序
讲组织行为学,就要先讲一个词,“同理心”,大致就是大家所说的换位思考。
不过我今天要讲,这个同理心和大家往常理解的还是有不同:
- 它是一种思考方式而不是感觉,如果说同情心,那是一种感觉;
- 它是一种技能,而不是性格。
上个世纪20年代,某个公司买下了爱迪生的电灯泡专利。要知道那时候电灯还没有固定的市场,所以这家公司找了哈佛大学,让他们做一些研究,希望通过这些研究证明灯光是很重要的,这样大家就会买电灯了。
于是设计了一个实验是在有灯光的路上放了很多垃圾,几天后路灯被取消了。试验者试图得出一个结论,就是没有灯光的路上事故会更高,但是现实是,没有灯光的时候事故率反而降低了。为什么呢?
有很多回答,不过这里要说的是,那个时候,大家其实没有见过路灯,当出现这个路灯的时候大家都被路灯所吸引,于是分散了注意力。
很多时候,我们想象的结果和现实,是有差距的。
案例分析
这里的案例,我给出链接:
http://mp.weixin.qq.com/s/rxszwm0zJLnMhI7w9DEGEA
这个案例确实比较长,我阅读了大概25分钟,下面简短的进行一个复述,大意就是一家消费品公司中的CEO和自己手底下的高管之间发生了问题,到底该怎么办,而且,这个不服气的高管将CEO告到了集团总部。
这里给出了三种方案供大家选择:
- 炒掉;
- 进行辅导;
- 部门重组。
炒掉
大家讲了很多理由,来说要炒掉他,但如果你是人事部,那开除一个人要什么样的理由?你不能讲文化的问题,也不能讲人际关系不擅长什么的,你必须告诉我他怎么做得不好。比如说分销商大会没人来,比如说诉讼案的处理和坏账的处理不当。
但在这个案例中,其实炒掉来说损失是非常大的。
这一点在案例中有提示,换人会导致公司销售直接受损。
辅导
在这个案例中,大家可以看出,CEO和这位高管已经到了一种剑拔弩张的紧张气氛,那么大家利用同理心来想,这位高管会接受CEO的辅导么?
还有,也不要试图去找一个外人来辅导,因为这样肯定没有效果,高管会对辅导人说,责任是CEO的。
重组
人员问题,一定不要想通过重组就来解决,因为重组会带来更多的问题。
也有人说成立个商委会,如果这次因为这个事情成立了,那么下次呢,你总不能一遇到事情就成立商委会吧,我见过的组织,只有学校喜欢干这个事情,遇到问题就成立委员会,然后啥也没做出来。
也有说,进行一些放权,这样看起来高管被提升了,当然不会走了,但是这样你会发现,公司里被提拔的都是比较糟糕的人。
最后怎么办呢?只能接受损失炒掉了。
其实大家应该能从案例中发现,问题不在高管,而是在CEO,CEO本身存在一定的问题(沟通不够,很多时候喜欢亲力亲为)。
原因分析
上述案例悲剧的原因,可以用“偏轨”来形容。
大多数浅资历高管在职业发展生涯中的某个时点会面临阻滞,原因在于个人技能与工作要求不相称。
偏轨最常见的理由:
- 对他人漠不关心;
- 未能建立起自己的团队;
- 过度依赖某位导师或支持者。
今天时间有限,我们就主要讲第一部分。
从满意度到公民行为同理心:认同他人的感受、思想和体会。
情感智能(情商):对周围环境感同身受并综合加以利用的能力。
这里给出我前面讲的同理心的定义,如果说情商的话,其实都是一回事。
很多时候,在各种讲座里,都会告诉大家,要善待下属,要提高下属的满意度,那么满意度是否真的那么重要吗?
这里有一个情感事件的模型
在前面的案例中,我们也会发现,CEO对高管的评价中,经常忽略高管的优点,而之谈缺点等等问题。
但在对满意度的研究中,我们发现,满意度可以降低旷工率和离职率,但是和个人绩效之间的关系微乎其微。
但是在1988年,Organ提出,满意度无关个人绩效,但却影响公民行为,后者对组织成功的意义重大。
历史上组织学学者认为很重要并加以强调的是,要激励员工在其正式职责之外,付出额外努力,以保持组织的存续能力。
组织公民行为分为四个不同维度:
助人(人际型和提升型):自愿投入个人的时间和精力来支持同事的工作。
运动员精神(人际型和保护型):减少或防止负面情感时间的发生。
负责(组织型和提升型):主动行动,采取创新行为,以改变/改进工作方法。
合规(组织型和保护型):支持既定的规章制度。
你会发现,这四种是你很难以命令或要求的方式能够让下属去做的。所以下面一个模型大家要好好理解。
工作满意度实际上是通过组织公民行为来间接的影响组织绩效。
其实这其中还有一个问题值得思考,个人满意度和个人绩效是否有反向的关系,我们一直觉得个人满意度会影响个人绩效,但是有没有可能,因为个人绩效好,反而使得满意度提高了呢?
组织公平性
这里分为两点:
分配公平性:指对分配结果的公平感,结果良好性。
程序公平性:指产生结果之前的过程的公平性,透明的水平。
在1990年,有个学者做了一个程序公平性的实验。
对于报酬过低的不公平现象,员工是否会以偷窃来回应?
含有降薪内容的措施是否对偷窃行为有影响?
3个制造厂,对降薪原因有3种解释,分析各种偷窃率。
- 解释不充分;
- 充分、体贴的解释;
- 无降薪(对照组)。
当组织事件发生时,程序的公平性高,是很有裨益的:
- 总体满意度提高;
- 避免“情感事件”(极其负面的反应或雪上加霜);
- 在结果相同或不佳的情况下仍保持较高的满意度。
领导者在下属之间造就内群体和外群体。具有内群体身份的下属明显人际关系更加正面,信任度和责任感更高。
这种模型就在于内群体与外群体的成员交换,使得组织保持绩效卓越。
对于这种模型,支持的观点:
- 这是对现实情况的描绘,因而是一个描述性的模式而非规范性的模式;
- 领导者的时间和精力有限,因此他们应该将精力集中在绩效最优者而非绩效最差者身上;
- 该模式是有效的,因为外群体受到了激励。
- 尽管这是对现实情况的描绘,但应该予以禁止而非欣然接受;
- 该理论与皮格马利翁效应相左;
- 该模式要取的成功,必然以忠诚度确实为代价。
其实这里我在中国见到很多例子,比如说在一个团队,大家一起共事了15年,使得公司到了一个新的高度,这时候发现了老部下无法达到新的要求了,要引进新人,这个问题非常难解决。
如果你要用这个模型,用新人将老部下从内群体替换出去,那么,给你的忠告就是,你要基于绩效,而不能是人情、政治斗争等等因素。
后面还有一节课程,不过和组织行为学没有太大的关系了。
教授讲了目前通货膨胀的原因,以及各国增发的钞票流向,总结一下,如果你想抵御这次风险,可以储备黄金来应对,并且,你一定要真金白银的拿到实物,而不能是纸面的黄金。
还有最近比较热的比特币,大家很看好它的一点是,总量固定,但是这一点并不一定是真实的,因为技术的发展,以及区块链技术的发展,万一使得比特币能够增发,这样来看,它就和其它纸质货币没有差别了。
整体课程来说,我还是觉得讲的比较有趣。
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