【报告】广东华帝集团:稳固合作的泛家族（一）

一、企业简介中山华帝燃具股份有限公司（股票代码：002035）成立于2001年11月28日，其前身中山华帝燃...



一、企业简介

中山华帝燃具股份有限公司（股票代码：002035）成立于2001年11月28日，其前身中山华帝燃具有限公司成立于1992年4月。股份公司主要从事生产和销售燃气用具、厨房用具、家用电器及企业自有资产投资，进出口经营业务。

目前，华帝产品已形成灶具、热水器、抽油烟机、消毒柜、橱柜等系列产品为主的500多个品种，燃气灶具成为中国灶具领导品牌，燃气热水器、抽油烟机分别进入全国行业三强。2005年6月23日，“华帝”被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”；2006年4月28日，华帝股份获批成为北京2008年奥运会燃气具独家供应商；2008年3月，华帝股份成为北京奥运会祥云火炬制造商；2009年4月，华帝股份成为全国第十一届运动会厨卫赞助商，并独家提供十一运火炬。

当然，中山华帝之所以引人注目，不仅是因为他是中山民企的“第一股”，更重要的是，以往人们普遍认为，中国人是不信任外人的，正因为如此，基于血缘、亲缘纽带的家族创业和家族管理几乎已经成为中国民营企业诞生和成长的普遍特点。但是在中山华帝，参与创业的七人，一直保持着超越家族关系的合作，并且合作关系长久而稳定。这不能不说是中国民营企业研究中十分有价值的一个“个案”，对其经验的解读对于家族企业改善自身的治理也有重要的借鉴意义。

二、企业发展历程

1992年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康、杨建辉、黄启均和关锡源这7个年轻人各出资10多万元注册成立了中山华帝燃具有限公司，位于小榄镇九州开发区1800平方米的厂房里，这就是初生时的华帝。

创业伊始，这7个热血青年就显示出了非同一般的魄力与品牌意识。他们先是盯上了广珠公路沿线这条家电企业云集的“黄金走廊”，在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方各树起一块硕大的“华帝燃具”广告牌。接着，他们又沿京广、陇海铁路线这两条贯穿南北东西的“经济大动脉”，做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从上海刷到兰州。这7个初生牛犊不怕虎的老板，从一开始就喊出了一句令业界敬畏的口号：“华帝燃具，中国精品”。事实上，在“高质量、高品质、高效益”的差异化竞争策略下，华帝在“破土”当年就取得了不错“收成”：产品上市8个月便创造了4000万元的销售业绩，当年收回投资成本并赢利。

1994年11月，广东华帝集团有限公司成立。与此同时，一个占地10万平方米、投资6000万元的现代化新厂诞生。华帝也由此完成从一个“草根”小企业到横跨厨房电器、燃气用具两大财富板块的大型企业集团的蜕变。集团成立的第二年，华帝产值达2.8亿元，燃气灶具销售80万台，首次荣登中国销量第一的宝座。这一业绩也被外界看作是奠定华帝在燃具领域“江湖老大”地位的重要开端。

高速发展中的华帝，感受到了来自管理机制上的不适与薄弱。面对新的发展要求，它必须通过调整找到自己前进中的最佳姿态。1999年10月28日，华帝“调整”的动作让业界震惊：7位创始人集体隐退，作为中国职业经理人“样板”之一的姚吉庆被推上总经理的位置。这个集体让贤的故事，就是在业界享有盛名的“两权分离”。即把企业的经营管理全部交由职业经理团队打理，实现所有权和经营权的分离。

姚吉庆上任之后，变革了华帝的管理模式，按照职能原则将集团的部门重新进行划分，结束了7位创始人“各管一摊”的割据状态，他将销售，市场和公关，营销策划统一归口到营销部，在营销部下新设国际贸易部，主管公司的对外出口业务。同时，将各配套生产厂家的品质监控，技术管理工作统一归到生产部，成立新的人力资源部取代以往的行政部负责公司的员工招聘，考评和薪资管理。现代化的组织架构提高了华帝的运营效率，减少了7位创始人“各管一摊”所造成的摩擦，在此体系的支撑下，华帝的技术开发速度在姚吉庆主持期间明显加快，2000—2001年就有50多款新品上市。同时，姚吉庆通过投建新的生产基地，企业的生产瓶颈问题也得到解决，企业的规模稳步提升。

两年后，华帝改制，主动让贤的故事就此结束，姚吉庆的上任与离去甚至一度成为一个“敏感”话题，但客观而言，在华帝的发展史上，“两权分离”无疑是一步好棋。而对主角姚吉庆的贡献，华帝股份总经理黄启均事后也作了中肯的评价：姚吉庆的工作成绩是显著的，包括业绩提升、内部企业文化建设及引入先进管理理念，为华帝成功改制打下了坚实的基础。

2001年12月7日，在社会公众的关注下，“中山华帝燃具股份有限公司”揭牌成立。由华帝七股东之一的黄启均出任总经理。这标志着，率先在中国民营界成功实现两权分离后而成功转制成为股份公司的华帝，实现了又一次历史性飞跃。对于当时改制的目的，来自华帝方面的说法是：建立现代企业制度，争取与国际接轨。而在公众看来，华帝此举更多的还是为了上市融资的需要，改制是公司上市的前奏。

值得一提的是华帝的股权结构。新成立的股份公司由三个公司法人和三个自然股东组成，其中作为新增投资者的中山市联动投资有限公司以27%的股权成为第二大股东，华帝集团及其关联公司共持股68%，成为控股股东，另外5%为三个自然人持有。随着新股东的引入，改制后的华帝股权得到了全面的量化与明晰，由“两权分离”过渡到了相当程度的“三权分离”（经营权、所有权、监督权），实行董事会领导下的总经理负责制，总经理下的营销总监、财务总监、制造总监、行政总监的总监负责制。可以说，股份制改造使华帝股权结构已完全符合上市需要，而且也使公司的法人治理结构得到了进一步“净化”，而这些正是上市公司必备条件中的重要内容。

改制后的华帝在2002年出台的新战略同样引人注目——投资1亿多元发展整体厨卫产业，投资2000万元发展户外型和太阳能热水器；用三年时间做成厨卫老大，热水器和抽油烟机做到行业前三名……前路漫漫，挥手告别往日的辉煌，以中山民企“第一股”身份示人的华帝将开始新一轮的跨越。

执笔人

朱沆、王一男

摘自：《中国家族企业发展报告》

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