大神告诉你这事怎么搞

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英思铂锐——整体招聘解决方案提供商。

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雇佣双方各自有“小九九”

调查显示，不少企业更倾向于有清晰职业规划的人员。问题来了，既然企业青睐有职业规划的员工，那如何将员工的职业规划与公司的发展相结合呢？

HR哭诉

我们是一家音响器材公司，大概有300人左右，最近几年公司发展比较平稳，在大环境不理想的情况下，效益还算可以。年后刚开工，就有员工陆续离职，其中一些中、基层管理人员也有离职意向。

我了解到的情况是，他们觉得自己还年轻，但在公司已经没有太大的发展空间了，晋升希望不大，想出去看看其他发展机会。从我们公司的情况来看，应该说从没有对员工的职业生涯规划有过清晰的引导方向，很多员工被培养了几年，公司也花了不少心血，但当员工觉得没发展空间的时候就会选择离职。

我们要怎么做，才能将员工的职业生涯规划和公司的发展相结合，降低流失率？



大神A　建框架

看时机

任何一件事的推出，都需要考虑天时地利人和等各种因素，而非人力资源一厢情愿凭自己的努力和奔走呐喊就可以成就的。

职涯规划是人资管理发展到一定阶段的产物，对大多数企业来说，它的出现需具备一些前提：

企业走过了拓荒期——有了一定的物质基础；

首批企业员工基本已就位到岗——有了一定的人力资源基础；

主营业务开始运转——解决了生存基本问题；

企业领导有精力关注人资管理与开发——有了必需的资源渠道。



有调研

具备了以上的前提，就可以结合企业实际情况，设计适合自己的职业生涯规划体系了。当然，有效的调研不能少。

Step1对企业需求的分析

需要调查清楚的内容：企业当前处于什么发展阶段？目前需要怎样的人才能保证企业当前发展需要？当满足了目前的发展需要后，企业又存在哪些发展需求？与之匹配的人员需要具备什么特点？最看重具有哪些特质的人？

可以采用的方法有：访谈法、问卷调查法、专家讨论法，访谈和问卷的对象为公司决策层管理者、沟通层管理者、部分执行层管理者。

需要形成的结论：总结提炼出企业现阶段和未来1到2年内的人力需求。

Step　2　对供给方的分析

需要调查清楚的内容：在职人员目前岗位任职表现如何？现在人员个人职业规划如何（尤其对本企业中的职业发展有何愿望）？在职人员对公司职业发展的意见和建议？

可以采用的方法：数据统计分析、问卷法、访谈法，初次调查需全员覆盖。

需要形成的结论：职工职业愿景调查分析表（专业、能力、任职保表现、个人规划、部门意见、人力资源建议、潜能备注等）、与企业所需特质的匹配与潜在备选人匹配表（按工作机能、个性特质、潜在能力区分），为后期人才梯队的搭建提供第一手详尽资料。

Step　3　理清问题

人力资源要做的事情：匹配和协调供需双方的意愿。在二者中寻求契合点，将现有资源的潜能尽可能调用，供需一旦匹配，问题就消除了。

对收集到的信息进行甄别：表现突出或有潜能的员工（高培养价值）的信息资料，需和其团队负责人一起探讨，在其所在部门内，为此类员工设计既有利于公司又有利于员工的“人力资源地图”。但这不是最终的职涯设计。

形成的结论：各部门内的现有人员职业发展趋势图，高潜能人员培养机制建立的思路，高潜能人员企业内职业发展地图。

Step　4汇报、试点

经过系统的工作，将输出的结果整理、汇编，向公司决策层专题汇报、研讨，并拟定试运行方案，选取试点单位试运行一段时间，在实践中调整、纠偏。



大神B　讲关系

职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。从劳资双方的角度看，二者的利益是相对的。

个人职业生涯规划主要是以实现个人发展成就的最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物，它是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合，寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，最终实现企业发展目标。

成功的企业职业生涯规划，企业利益是充分条件，员工（个人）利益是必要条件。

企业实施职业生涯规划目的在于，从组织和个人两方面共同完成对员工的再塑造，通过员工的个人发展与组织需求的高度结合，实现组织与个人的共赢。它在人力资源管理领域中，有机地整合了雇佣管理、教育培训管理和认识考核管理等各个管理过程。

也就是说，在企业获利的前提下，一定也要让员工获利。

职业生涯规划作为知识经济时代出现的人力资源管理工具，并不是对所有的企业都适用，需要具备一些前提条件。

●明确公司对员工的价值取向，即企业对员工的基本要求，包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等。

●企业组织内部职务体系的建立与完善，即根据企业规模，规划职能系列（如经营管理、技术开发、市场业务等系列），它是员工纵向职业发展的通道。

●企业人力资源管理相对的连续性，即有稳定的经营管理运作体系、人力资源管理政策、制度、业务流程等。

●内部相关制度与人员的配合，即制度和领导支持员工横向发展。

在实施职业生涯规划的过程中，还要做好以下基础工作：

●公司在进行员工职业生涯规划时，必须对员工进行深刻了解，针对不同员工的特点、优劣势，制定不同的发展道路，因此，应该建立对员工能力、资格的认定体系（认知资格管理体系）与能力评估体系。

●让员工自己谈对自己的职业锚设定（自我职业规划）；公司对员工的了解与鉴定，确定的发展通路；将两方面进行互动沟通，确定员工生涯，并建立生涯档案。

●对员工职业生涯拟定推进计划、方法，以及反馈措施。

●职业生涯规划并不是一蹴而就、立竿见影的万能灵药，它需要企业和员工双方长期坚持，并且定期评估，看是否达到了目标。



职涯圈

4步走错路也能回来

你是否走了太多冤枉路？其实，只要每个阶段都抓出重点、基本动作做对，路一定会愈走愈顺。但是，万一错过了那班车，在每个黄金5年中该做的事没完成，现在才开始想自我拯救，究竟来不来得及？此时，不妨透过以下几种思考，重新定位未来，也许人生转折点就近在眼前!

给自己一个止损点

改变方向，意指必须在某种程度上舍弃先前累积的经历与成果。因此，在正式放弃之前，不妨再给自己最后一次机会，为这份工作设定一个短期目标，如“在3个月内独立完成一个大型专案”。

这个目标，就是你为工作订下的止损点。假使经过3个月全力以赴，仍无法达成任务，或许证明专长并不在此，更能无憾地递出辞呈。

回顾过往，找出优势

也许你不满意自己近年来的表现，但并不表示当中是一片空白，没有累积。如何找出它们？答案是，尽量去回想那些做起来如鱼得水、充满成就感的任务。

打开记事本，在两边顶端分别写上“讨厌”和“喜欢”，并在未来7天带在身边。只要发现自己很期待某项工作内容，就在“喜欢”栏标记下来。反之，若不自觉拖延某件事，或做完后觉得疲倦万分，就写在“讨厌”栏中。7天后，你可以开始思考：如何把“喜欢”栏中的事情愈做愈好。

透过归纳自己的性格优势和工作习惯，缩小范围，更能快速找出行为强项。从这些答案中，或许下一步已呼之欲出。

定义未来的“成功”

询问自己：退休前，我想成为一个什么样的人？并以此画出眼中的成功蓝图。

有时候，自己眼中的“成功”未必能说服每一个人。作家侯文咏在36岁的时候放弃了人人称羡的医生工作，辞职撰写长篇小说，原因很简单，“马奎斯38岁就写了《百年孤寂》，而我还在写《淘气故事集》！”他说。外界的杂音愈多，对成功蓝图的描绘就愈要清晰，才能坚定信念，走向目标。

重新列出计划表

假设今年35岁，预定退休年龄为55岁，35-54岁之间就有20个空格。每隔5年设定一个大目标，中间4年则各有一个小目标，职涯重点就能一目了然。

文章来源：人力资源报

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