友 · 专访 洪浩：精英创新者的“傲慢与偏见”

洪浩是天津凯莱英医药的董事长。在他身上的标签很多：“千人计划”引进专家、企业家、创业导师……可他却说，自己最爱的身份是“学生”。所以，即便是如今的他已经在自己的专业领域斩获了骄人的成绩，却仍然不放弃任何一个学习的机会。...



洪浩，北京大学光华管理学院全球企业家项目（2期）校友，凯莱英医药集团董事长兼CEO

“去见你的客户，他们会告诉你一切！”最近，精益创新理论之父Steve Blank，在课上这样教导他的学生：高科技公司创新，需要彻底颠覆以往的方法论，走一条“以客户为核心”，边出产品、边修正、边建立生态的创新之路。

洪浩并没有上过Steve Blank的创新课程，但这位归国创业的实干家，早在上世纪80年代末起，其实就已经通过自己的专业思考，验证并推动了类似的企业发展路径。他的商业实践，即便是在20多年后的今日，依然难在与他同一领域的中国企业当中寻得副本，十分令人惊叹。

洪浩是天津凯莱英医药的董事长。在他身上的标签很多：“千人计划”引进专家、企业家、创业导师……可他却说，自己最爱的身份是“学生”。所以，即便是如今的他已经在自己的专业领域斩获了骄人的成绩，却仍然不放弃任何一个学习的机会。他正在用他缔造的商业生态向我们证明：一位优秀的管理者首先必须是一位懂得不断进化自己的创新精英。

超前创新迎接颠覆时代

自认为专注做科研的时间不长，洪浩不大习惯别人叫他“科学家”。但实际上，作为中国医学科学院药物化学博士的他，早年在生物化学领域的成绩还是相当强悍。但与许多科研人员不同的是，相比于不断刷新自己的名号、成绩单，洪浩更希望能够将自己接触到的先进化学技术，应用于实际的医药生产环节。

在这一想法的驱动下，积累了一定的资源后，洪浩毅然地选择了自主创业。而今，经过十几年的成长，他创办的凯莱英公司已经从一家14个人、25万美元注册资金的实验室，成长为集研发、生产、服务为一体的生物医药服务外包领军企业。

值得一提的是，在中国做这一行，洪浩不仅是先行者，并且还是持续领先纪录保持者。      “国外制药厂选择中国供应商，十家里面会有九家选择凯莱英，因为它的技术水平、审核就是质量保障。”一位行业内专家用一个并不夸张的比例，描述了这家生物制药公司的“先进性”。

虽然公司已是翘楚，但洪浩并未停止过要求自己。

“做我们这行，一定要跑在市场的前面，在别人做第一代的时候，研究出第二代；现在做着第二代产品的时候，就要研发出第三代产品，永远以产品创新推动企业发展，再按照客户需求，定位发展坐标。”在谈到企业的创新逻辑时，洪浩如是说。

十分难得的是，这位长期浸淫在生物医药研发、市场销售领域的大老板，想法十分 “接地气”，不止玩得起高端技术医药制剂的“阳春白雪”，也愿意把眼光定位到普遍的生产体系当中。比如说，近几年，他就一直关注运用酶催化技术、连续性反应技术、水相反应技术等绿色化学技术来减少制药对环境的影响，这一技术的研究、运用在国内仍属空白领域。但只要一经成熟推出，就一定又是一个改变商业形态的创举。

在洪浩看来，制药行业自产生百年来至今，终于要迎来一个具有颠覆式意义的时间点。之所以称现在的变化为颠覆，是因为第三代技术，要改变的是从制药工艺源头，从生产方式到整个生产流程的全面转变。

而面对风潮的激变，本就作为创新“急先锋”的医药外包公司，应对方案只能是“超前创新”，别无他法。“我们只有永远领先别人，永远在今年完成明年的目标计划，才能在这个长期变化的市场中抢得先机，先机在这一行，就是商机。”

求学解惑建立独立生态洪浩在国外学习时间很长，又有20多年管理专业企业、对接国外大客户的经验。按照常理来讲，像这样的一位企业家，更多的时候，应该是站在演讲台上的那个人，而并不是做学生。        这一点曾经令他北大光华管理学院全球企业家班里的同学们十分想不通。但与他接触了一段时间后，大家却慢慢地豁然开朗了。

洪浩坦言，凯莱英是一个“销售技术”的企业，是一个不同于以往任何企业形态的全新行业。在它的领域，没有先例可以参考，没有模式可以复制。

“为什么求知若渴，当然是因为困惑有很多。我们站在技术的最前沿，我们这个公司怎么扩大生产？怎么与客户交流？怎样最终销售？无论哪一环节，都有很大的探讨提升空间。这些内容不可能单靠我自己一点点地摸石头过河。我认为前人的经验里，说不定就会有你想要的答案。”洪浩说。

所以，“I have a stupid question（我有一个很蠢的问题）”自然而然地就成为了他的口头禅。在发问精神的导引下，他几乎喜欢接触一切新的事务、理论。无论任何人与他交谈任何领域的问题，他都能给到他们一份独立且独特的分析见解。他也不放弃任何一个可以学习的机会，因而，在2013年，当他企业的两位高管在光华管理学院学成回到公司，并带给他一批十分新鲜的思想与方法后，他便决定自己来光华学学看、听听看。

结果并没有让他失望。在全球企业家的课堂上，他不仅结识了一批做实业、做技术的同学朋友；更关键的是，课程还为他理清不少企业在发展、管理上的逻辑关系。比如，他一直困惑，像他这样的新型产业，在发展到了一定阶段，拓展壮大的过程中，是否还应该走大多数传统行业“市场驱动”的路径？

“市场驱动”策略，顾名思义，指的是按照市场、用户、客户的需求，设计定制产品，然后再拿到之前已经定位好的市场上进行销售。但洪浩在实践中却发现，这一理论并不适用于像是凯莱英这种以创新为根本、以技术为产品的公司。而在商学院的案例中，他找到了一家企业的案例，可以佐证他上述的观点判断。这家企业，就是瑞典的玩具制造商——乐高。

乐高早些年，在琢磨如何发展壮大的时候，也曾面对过一样的“选市场还是选产品、选技术”的战略抉择。当时的乐高管理层，最终还是选择走市场途径——并且按照不同市场的特性，设计一整套方案体系，按部就班的执行规划。可后来，事实验证，乐高“完美的市场规划”并没有传导出漂亮的业绩。好在，见势头不对后的乐高管理层马上调整了策略，重走“产品导向”的道路，利用新产品不断地培养新用户的消费习惯。果然，在这两年内，扳回了不少城池。

结合乐高的案例，洪浩思考认为，凯莱英作为一个以“超前创新技术”为卖点的医药企业。无可辩驳，必须走比“产品驱动”更深一层次的、更具核心竞争力的“技术驱动”路径。因为自己销售的产品，本质上就是针对于医药制造生产的优化技术。只有保持住核心技术的长期一流，才能依靠此优势，衍生创造属于自己产品、客户的独立产业生态体系，令凯莱英不止领先于现在，也是为企业未来绸缪一方不败之地。

洪浩并不十分担心用户与市场。因为在他们这个细分行业里，只要技术做到位，有了行业美誉度，客户往往是不请自来的。“我从来都不出门找客户，大多时候是让他们来找我们。”在谈及这一点时，洪浩无不自豪地笑道，“如果用我们商学院教授的理论来总结的话：就是我把客户的消费习惯培养得很成功。”

从“心”出发平衡管理艺术

企业越做越大，手下的人员越来越多，萦绕在洪浩心头的困惑越来越多地从做产品、市场，转移到了做企业管理上面。

洪浩自诩是自己企业里面的“教父”。早年，在公司初建阶段，许多涉及到公司的重要决定，都需要由他拍板来做决定，有时候连开展一项事务的方式方法都需要他来把关。但近几年来，伴随着业务规模的增进扩张，以及对于管理的思考越来越深刻，洪浩渐渐意识到这种“一言堂”模式的缺陷。

首先，伴随着企业的成长，高管的见识阅历、处理事务的能力也在增长。作为企业的领导者，如果想要进一步培养高管的综合能力，就必须要释放给他们一定的权力。

在洪浩看来，企业的创始人在处理自己和企业专业管理者之间的关系时，“compromise（妥协）的艺术”至关重要。“只要达到的最终结果一致，又何必非我不可。”洪浩进一步解释，“每个人的经历经验不一样，当高管们的执行方案，与你预期所想的并不尽相同时，你不应该化身权威，非得用自己的‘3+3’，去代替人家的‘4+2’。”

洪浩特别提及，在光华的课程里面，他最喜欢的就是周黎安教授《关于明清时期徽商与晋商的比较研究》的几堂课，给他在企业管理方面启发很大。

熟悉中国“商帮”历史的人都知道，在实际经营中，晋商信奉关公，讲究以义制利，义利结合，这是晋商价值观的核心。而晋商所逐步探索完善的掌柜制度，合理、公正地界定东家与掌柜之间的权利与义务、分红与责任，并利用行会之权威培育从业者的诚信荣誉感，可谓最富中国特色的“委托—代理”制度。

结合于此，洪浩参悟到，管理毕竟不是标准化的产品。一种管理术可能针对某一个人、在某一种情况下有效，但也许会对另一个人、另一种情况产生反作用。

所以，当一家企业走到了一定的发展阶段，一定需要以另一种高于“管理方式”的管理模式，来维系企业拥有者与管理者、创始人与执行人之间的关系。而这种方式，很难用一个名词来概括，它的内涵是一种文化，也是人与人之间联接的方法，甚至可以说是一种道德感、价值观的贴近融合，就像是晋商商帮所推崇的“道义”——“以义制利，义利结合”的说法和做法。

“人人为我、我为人人，其实是最简单的管理伦理。”在洪浩看来，一个正直的、不要以自我利益为中心点的人周围，一定会凝聚着与他有相同品格的人群。能够在一起做一些事情，做成一些事情，就是凯莱英这个组织体系存在的价值。“而名利、所谓的success（洪浩认为用英文的成功来定义阶段性成功更加精准，而不是着急盖棺定论），都是随之而来的附属品。”

供稿来源：北大光华高层管理教育中心

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