西南航空 : "价值观"胜过"商业模式"

 

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今天,我们身处互联网时代,企业所面临的经营环境比以往的任何时代变化都要快,在这样的环境中,企业的商业模式总是在不断的被颠覆,唯有商业模式背后的价值观保持相对稳定。

往往正是这些价值观支撑着创业者去不断调整他们的商业模式,以不断适应变化的环境,一个企业的价值观比这个企业商业模式的生命力更持久,力量也更强大。

一个典型的MBA毕业生在听到一个创业计划的时候,问的第一句话通常是:“你的商业模式如何?”接着,他会用在商学院学到的一些战略模型、营销模型和财务模型把这个“商业模型”分析一通,至于这个商业模型背后的价值观和创业激情往往是被忽视的。

这是一种典型的商学院思维,大多数职业经理人也是这么做的。但这一套办法并非总是奏效,特别是对于那些创造了一个新兴市场的企业而言更是如此。

这也从某种角度解释了为什么大多数最具创新性的公司——比如英特尔、微软、苹果、西南航空、耐克和星巴克——的创始人或CEO都不是MBA毕业生。他们通常都是创造案例而不是学习案例的人,他们的“商业模式”都是事后总结而不是事先规划出来的。

911恐怖袭击事件以后,美国的很多飞机停飞。当航空业正在遭受燃料价格大幅飙升和美国经济不景气的冲击时,很难想象美国一家主要航空公司总裁的演讲并非是裁员、减少航线和提高票价等议题所主导。总部设在德克萨斯州达拉斯的西南航空公司,以连续35年盈利的记录成为业界翘楚,美国没有哪家航空公司取得过如此骄人的业绩。

如今63岁的巴雷特的管理心得是借用管理大师罗伯特·格林里夫(Robert Greenleaf)在20世纪50年代创编的术语-“仆人式领导”(Servant Leadership)。“只是在你们中间,不可这样;你们中间谁愿为大,就必作你们的佣人;谁愿为首,就必做你们的仆人”——摘自《圣经》

确立公司独特的价值观
美西南航在提高员工工作绩效方面,非常注重组织文化建设的作用,希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范,让员工自觉地发挥工作潜能,投入到促进公司发展的目标中。

在西南航空的组织文化中,其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。

公司努力强调对员工个人的认同,如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上,以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。

美西南航认为,公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化,人是管理中第一位的因素。让员工享受快乐,成为热爱和关心工作的“真正”的雇员。“在美西南,我们宁愿让公司充满爱,而不是敬畏。“不仅仅是一项工作,而是一项事业”。

从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。西南航空在其员工培训中,强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership),“畅所欲言”(celebrate and let you hair down),在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识,让其认为公司的发展也就是个人的发展,促使员工愉快地投入到工作中去。

公司里无论是管理层还是员工,在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中,合作精神渗透到了企业的各个角落,人们积极寻求改进工作关系的方法,从而提高经营成果。大家都相信:与其彼此竞争,不如做得最好。

公司独特的“斗士精神”。美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素,在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。

在克服最初的困难之后,这种“斗士精神”继续发扬、发展,引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。9-11事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境,都大肆裁员,而美西南航则例外。

“鞋子是真实的,而利润只是一个结果。”德鲁克曾经说过这样一句话。在非常看重股东权益的今天,这一点值得所有企业深思——“利润”背后是“鞋子”,而“鞋子”背后则是“人”。这些人心怀梦想,坚持某种价值观,这是所有成功品牌背后隐秘的力量。而西南航母坚持仆人的心态,服务好自己的员工和客户,谦卑服务,看别人比自己强,愿别人为首,自己做仆人。
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