简易管理火锅的经营秘诀---海豚湾

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海豚湾简易管理学：

【留住新员工必须做好的五件事】

1）做好新员工入职培训工作的核心是文化培训；2）做好新员工环境熟悉引导工作；3）做好新员工师徒帮教工作：找对的师傅带徒、建立师徒帮教协议、在师徒帮教期间，还须明确新人的岗位工作内涵和评价方式；4）做好新员工关怀、沟通工作；5）做好新员工评价管理工作。

【每天让员工熟记】

1.敬畏规则是最大的美德，不遵守制度的人是不可靠的人！2.每一位同事都是生命中的贵人，同事之间的关系本质是相互成就和爱！3.为同事创造价值、为客户创造价值，我才有价值！4.没有团队，我一事无成，获得奖励，首先感谢团队！5.蔑视不负责任的人！6.今天的工作必须下班前完成！

【责任心】基层员工的责任心是检查出来的，中层员工的责任心是激励出来的，高层的责任心是利益共享出来的。责任心本质上来自员工的目标，一个对未来没有目标的人，今天不可能有百分百负责的态度。一个目标明确的人，越不希望混日子。

执行力的提升要解决4个核心问题：1.为谁干？是员工利益问题，让员工觉得有混头有盼头！2.做什么？是战略选择问题，往往决定不做什么比决定做什么更重要；3.为什么做？是动机问题，要让员工明白公司战略选择的意义何在，做这些事的目的和价值是什么。4.如何干？解决员工技能问题，必须培训员工。

【市场策划必须解决的9问题】1、我是谁——产品的特点；2、我能做什么——产品的功能；3、为什么说——策划的目标；4、向谁说——目标人群；5、说什么——产品营销的重点；6、怎么说——表现手段；7、通过什么说——媒体组合；8、在什么时间说——媒体排期；9、效果怎么说——效果监控。

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呷哺呷哺火锅的经营秘诀
文/李强

火锅店，是中餐项目里面，投资门槛最低，效益最好，管理相对简单的，从而吸引了众多的中小投资者，而时下流行的各类火锅品牌，更是打出了不同的加盟口号，纷纷开始招商拓展店面。于是，自己工作关系，也开始研究一二市场上成熟的火锅连锁成功的秘密，分享一二给大家。

1999年，贺光启在北京西单明珠大厦开出第一家名为呷哺呷哺的吧台式火锅以来，目前在北京和天津的分店以达XX家。经过开创时几年的“潜伏培育期”，现在呷哺呷哺已经开始以5-6家的展店速度在京津两地遍地开花，贺光启透露未来2个月，呷哺呷哺还要发展到上海和东北去。呷哺呷哺如此快的发展速度，其靠的是什么策略，成功的背后又是什么呢?

火锅这一中式就餐形式在传统理解上或多或少带着亲朋团聚的意味。那么，在介绍呷哺呷哺之前，我们要离题说说海底捞。

三五亲朋或者同事朋友成群结队去吃火锅，因为是一般的聚会，餐桌上的每一个人都会为这场团聚预留充分的时间去参与，一顿饭吃下来，三四个小时也不算多。所以海底捞做的是，在火爆的就餐现场，用小吃和贴心的服务让你“窝心地候场”，把你留下。

在就餐时段一样很火爆的呷哺呷哺却不一样。他要做的，是让你尽快就坐吧台，来几位客人就给你几个小火锅，为你准备的火锅料也是“迷你式”的，就算只来一个客人，他也能满足你尝遍羊肉蘑菇蔬菜丸子一锅煮的体验，在呷哺呷哺的统计中，你就餐的时间一般只有40分钟，之后，就是下一位顾客上座。

亲朋聚会不可能天天有，但饭确是天天要吃的。这就是把吧台式火锅模式带来大陆的贺光启所要创造的另一种吃火锅的方式：快餐式火锅。

1999年，贺光启在北京西单明珠大厦开出第一家名为呷哺呷哺的吧台式火锅以来，目前在北京和天津的分店以达XX家。经过开创时几年的“潜伏培育期”，现在呷哺呷哺已经开始以5-6家的展店速度在京津两地遍地开花，贺光启透露未来2个月，呷哺呷哺还要发展到上海和东北去。



　　翻台率的秘密

这么快的展店速度，背后也是贺光启将快餐中的“快”发挥到极致。把耗时的火锅餐改造成快餐，都要做些什么?

“十几年前，中国本土的速食业的市场基本没有，只有洋快餐进来了。”贺光启相中这样一个机会，“中国人也比较喜欢吃火锅，我们就考虑到引进这种形式，将之标准化，弄成速食的方式来推给消费者。”于是台湾的吧台式火锅，贺光启将它带到大陆。

吧台式的店面布置好比回转寿司的样式，服务员在顾客的包围下“四面出击”，接受顾客的点餐、买单、续汤底等要求。吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加30%以上。

除了提高单位面积的顾客容量，翻台率也是一个“加速”的指标。翻台率即是每个单位餐桌的使用率，简而言之，即是让商家通过各种方法，让新增加的餐桌客流量保持并超过原有餐桌水平的考核指标。这也意味着，每一位顾客在“尽兴而归”的基础上，停留在餐桌上的时间能够越短越好。

呷哺呷哺的诀窍在于，吧台式就餐所“挟持”的“快餐”概念，进一步“剥夺”了消费者“私密空间”，而且，并排而坐的吧台形式，“杜绝”超过4个人以上的就餐因为“边吃边聊”而拖延了就餐时间，此外，拒绝提供高酒精饮料也是提高翻台率的杀手锏之一。

据呷哺呷哺企划部翟申提供的数据，呷哺呷哺在西单明珠的分店曾创造一天2000位的客流量记录。而在滚滚的客流中，他们也发现这样一个变化：单个消费者光临的比例已经越来越不能小觑。



　　越标准，越“快”

让顾客就餐“快”起来，背后呷哺呷哺运转体系之“快”才是实现前者目标的保障。由于具备快餐式的特征，客单价也比传统火锅偏低。平均每个顾客二十多至三十多元的消费，使得呷哺呷哺需要在毛利上下功夫。而这当中的核心即在标准化，这也是贺光启认为的，快餐化改造中的重中之重。

“标准化一直是难题，尤其对于中餐更是如此。”贺光启跟记者介绍说，在呷哺呷哺有这样一个团队，每天研究消费者的菜单要怎么配置?从哪里采购白菜可以让成本经得起推敲?肉一盘四两为宜，但解冻的时间要多长?蔬菜冲洗时间多长?怎么拼盘?鸡蛋一斤8-9只为宜，保证呷哺呷哺的鸡蛋差不多大……控制成本的同时又如何照顾大陆消费群体的营养和口味需要?这个团队每天都在研究着。

而对于店面装潢，怎么让之前单店100万的成本，通过既往经验的积累，逐步降到80万，70万，乃至50万，这是另一个团队负责的事情。

贺光启想以产品质量和价格取胜，每一个细节都要苛求到极致。中央厨房的运作模式即可体现贺光启的这一思维。呷哺呷哺将可以在中央厨房加工调制完毕的食材统统交由中央厨房完成，这样做的好处在于，如果每个分店都是“前店后场”的经营模式，特别对于地处繁华商业地段的分店而言，对租金、分店有效使用率都会随之降低，“呷哺呷哺的每个分店，有一个小小的库房在后头就可以了。”

据翟申介绍，中央厨房的做法自呷哺呷哺第一家分店开张时就已经成立。而这当中的成本，则随着呷哺呷哺的分店从4-5家，到50-80家的成长过程中不断摊薄。另一方面，贺光启感觉到，呷哺呷哺与供应商谈判的议价能力也不断提高。



　　加速但不加盟

贺光启发现，大陆快餐业不少高管也是台湾人，像永和豆浆等台湾品牌，都让他清晰感觉到整个服务的观念框架的搭建，内含成熟的经验和主张，而这当中最关键的即是品牌文化的打造。

可以想见，即便是快餐业巨头麦当劳肯德基也重视品牌文化的传播。这一点，贺光启也不想落下。

经过在北京的观察，他发现这一座流动人口和学生群体居多的城市，少了“家”的感觉，而火锅这一传统理解上的团聚意义，正好给予呷哺呷哺品牌文化上不可多得的卖点。这也是品牌文化的“本土化”，“给消费者家的感觉，这也是我们广告宣传的一个口号。”

虽然没有确切的统计数据，但贺光启拍胸脯让记者到北京逛逛，找找看有没有门店数超过或者与之相当的其他吧台式火锅品牌。当时，呷哺呷哺在北京也曾经历过推广初期的难度，直至“非典”过后，借着消费者对一人一锅的消费形式的认同，呷哺呷哺在京津两地站稳脚跟。

对于未来的外域扩张，贺光启认为最根本还是经营的本土化。“北方人吃火锅多爱吃肉，南方人则多爱吃丸子。”他的团队正帮他把这个答案规划得更细致。

值得一提的是，创立至今12年的呷哺呷哺分店扩张速度不断加快，但贺光启却还没打算给呷哺呷哺开放加盟，更青睐于区域代理实现全国扩张。“加盟店的管理要一套很严谨的系统，就加盟者的培训一项，都是很复杂的一个东西。”

不过就笔者也从事连锁餐饮多年的经验来看，开放加盟未必对那些经营业绩良好的优良“种子品牌”有多大的帮助，加盟开放后，一定造成管理的开放，而管理的开放会造成各方面管理效力的下降，长此以往之后，后果就会变成千里之堤毁于蚁穴！

经过几年的“消费者培育育”，以“呷哺呷哺”为代表的台式小火锅的模式已经在一二线城市被大量复制：一人一锅的小火锅，低锅底成本，自助式服务，高翻台已经是一个大家都知道的一种盈利模式。当盈利模式清楚的时候，组织管理模式显得更为关键。所以在专业化、标准化、简单化上走的更深，保持的更久，或许是“呷哺呷哺”能在众多模仿者者活的更好和更久的唯一途径。开放加盟的好处在于低成本扩张，很快的占领市场，强占先机，但中国市场是巨大的，当“山寨版”满天飞的时候，说明大家对“台式”小火锅已经有充分的认识，而对于口味要求非常高的中餐来讲，固守自己的口味和保持服务水平就成了关键的成功要素了。一旦加盟放开，品质和服务的控制问题，人员素质问题，都会浮出水面，所以笔者的建议是，“呷哺呷哺”还是要通过在中央厨房的建立，降低采购成本，优化服务流程和培训员工方面下功夫，和山寨版比耐力，才能活的更好更久



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