“吴”话不说┃学会这几招，没有带不好的团队！

“吴话不说”专栏，每周连载~...

吴

宁

特邀专栏作家

管理说到底就两件事，管事和管人，但往往事儿好管，人难驯。这是每个管理者和每一位将来有志于走向管理岗的同学所必需面临的一道坎儿。

而一个团队的活力、凝聚力和创造力，决定了整个部门的战斗力。那么该如何建立一支执行力强，效率高的团队呢？

这也是持续考验着吴老师的一个挑战，从三五人的小团队，到如今的中规模团队，吴老师一直在实践中摸索、总结、改善，希望找到最有效的管理团队的方法。

今天的分享，是吴老师带团队的一些心得体会，供大家学习参考。

领导不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确指出这个方向，并向全员传达清楚。因为这个明确的目标是团队存在的理由，是高绩效的基础。而这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，也就是所谓的愿景和使命；二是当下的短期目标，就是现阶段每年、每季度、每月、每周要完成的任务。

如何把这两个层面的目标结合好，并分解成具体可操作的步骤传达给团队成员，并获得他们的支持，是很重要的一步。因为有些成员认为自己是为公司的目标工作的，而不是为领导定的目标效力，所以作为team leader，一定要注意将公司目标和自己对短期目标的规划融合在一起，准确地向团队成员表述清楚。如果这个都没做好，再优秀的团队也拿不出好的成绩。接手任何一个部门最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键在于：一定要明确谁在什么位置，负责什么内容。也就是把规范建立起来，避免以后出问题时，大家互相推诿，找不到问责的人。

而所谓“明确”的意思是：

• 不允许两个人交叉负责
• 不允许有模糊的领域
• 不允许集体领导

这样，出了问题，大家都清楚应该由谁来承担责任；取得了成绩，都有谁的功劳也一目了然。人并非不可改变，但在公司，改变一个人的成本往往并不合适。如果一个人在TA的岗位上做不好（不是在上升过程中），那么最好的办法是把TA换到更合适的岗位上去。因为所谓的“有潜力”、“慢慢提高”等想法在很多时候，都是自己的一厢情愿。在这点上，吴老师也走过弯路。

因为改变一个人就是要改变TA的核心价值观。什么是核心价值观？比如善良、诚信、勤奋、坚持等这种看起来很基础的价值观，往往是写入一个人做事情的基因的，如果TA 在这些方面有缺失或是不足，你想要重塑这些核心的东西，一定是非常困难的。天底下没有让马儿跑，又不给马儿吃草的事情。

如果你明确的委托了团队成员你的要求，那么你就要给TA明确的授权和资源投入。否则，如果出了问题，责任不是TA的，而是你的。因为上司的一个重要职责，就是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，无非就是权力和资源。如果你对成员进行了充分的授权和资源投入，那么为了保证工作顺利完成，吴老师建议你提前要求团队成员的承诺，这是管理上常被忽视的一点。

因为从人的主观能动性角度来说，一个“上面布置下来的任务”，往往是被动地接受，不会被出色的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则让当事人有动力和责任感，结果会很不一样。团队大了，你面临的最大问题可能就是：看不到问题。所以，组建一个可视化的工具和流程的组合是很有必要的。

这样你的团队才有足够的可扩展性，比如：

• Pivotal tracker的燃尽图可以让你看到整个团队的进度和效率
• 基于wiki的文档和汇报可以让所有成员对项目的状况一目了然
• 微信群可以让你们实时沟通
• Redmine可以随时分配任务到特定成员，并跟踪时间和问题

其实你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样在出现问题时，你才能掌握第一手资料，知道症结在哪儿，责任在谁。而且团队成员知道TA的东西可能会被看见，无形中会有压力和紧迫感，提升执行效率和质量。

另外，管理过程中的可视性还意味着信息的对称，所有的工具和流程可以保证成员用最低的成本了解项目中正在发生的事情，可以快速准确的响应。团队大了之后，如何把自己的精力放在含金量更高的事情上，而不常被琐碎的事情干扰，是管理者面临的又一难题。

对此，吴老师的做法是用项目筛选得力成员来辅助自己的工作，自己腾出时间和精力去做对老板和公司来说更有价值的事情。比如，做出一个关于资金管理的方案，给某个自己认为有潜力的成员看，让TA来说说自己对这个方案的看法，通过TA的反馈，以及接下来执行过程中的表现，就能判断出TA是不是你想要的人。绩效管理是很多公司都在用的管理工具，但实际情况是，一管就死，一放就乱。吴老师也因为这个问题困扰过，但最终还是选择制定绩效来考核成员。

因为吴老师发现我们之前用不好这个工具，主要是因为我们都把聚焦点放在了绩效考核评价上，但绩效管理还包括了绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等几方面。

比起考核评价，更值得关注的应该是前期的绩效计划和绩效辅导。比如，在计划行动前及时沟通的方案、计划中交流困惑、临时培训补上能力短板等，这样的实际效果要远远好于单纯的考核评价。

而整个团队和每个人的KPI最好也定期向大家重申，让每个人都不要忘记自己从哪里来，最终要到哪里去。工作上的事，有且只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，那么损失如何？是否有补救的办法？还需要再投入多少资源？至于为什么搞砸了，中间有什么狗血剧情，没有必要听，留给他们自己去总结经验教训。

做到管理层很不容易，带团队更是辛苦。但工作不就是这样吗，职位越高，承担的责任越大，操心也就越多，各种事情千头万绪。希望吴老师的经验可以帮大家理清一些思路，大胆自信地往前走。

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