捷报频传：江门丰达/明星纸业快乐积分管理与稽查管理成效显著
快乐积分管理、稽查管理在企业中最牛逼的运用！...
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朗欧企管
工厂托管领航者
一、企业简介工厂托管领航者
朗欧企业管理咨询公司入驻前，从员工到管理层在工作中疲态多于激情，凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄，唯一能做的就是抱怨，口头文化严重，责任机制缺失，部分人员试图在粗放中“浑水摸鱼”， 都不愿按流程办事，都在抱怨别人，整体执行力较差。
朗欧企业管理咨询公司入驻后，由最初的5S管理到生管组合拳管理到等距离管理，再到《快乐积分》管理，虽然是步步维坚，但硕果累累。公司的管理运作达到了空前的高效，特别是最近推行的《快乐积分》管理，将员工的工作积极性调动了起来，形成了员工为了做好自己工作的同时也增加自己的快乐积分而抢工作做的良好局面，帮助企业解决许多管理中难以解决的问题，如工作效率低，执行力低等等问题。
朗欧企业管理咨询公司入驻后，由最初的5S管理到生管组合拳管理到等距离管理，再到《快乐积分》管理，虽然是步步维坚，但硕果累累。公司的管理运作达到了空前的高效，特别是最近推行的《快乐积分》管理，将员工的工作积极性调动了起来，形成了员工为了做好自己工作的同时也增加自己的快乐积分而抢工作做的良好局面，帮助企业解决许多管理中难以解决的问题，如工作效率低，执行力低等等问题。
江门市明星纸业有限公司、江门市丰达纸业有限公司共有五条造纸生产线，其中明星纸业有限公司新项目总投资过4亿元。成为当地规模较大的一家工业包装纸生产企业，年产值约7亿。拥有员工700多人，其中各类专业技术人才达80多人，是广东省颇具规模的造纸企业之一。
公司主要生产各种规格尺码的牛皮卡紙、紗管紙等，产品销往全国各地及东南亚等国家和地区， 1994年至2003年连续十年被评为当地模范纳税户，2004～2011年，每年被当地国家税务局、地方税务局授予“A级纳税人”称号。
美丽的厂区
(一)、执行力情况调查
1.丰达/明星纸业的前身是一家国营企业，创建于上世纪50年代，1997年实行股份改制，根据企管部提供的数据：企业里人员工龄在5年-30年的占总人数的45%；从员工到管理层在工作中疲态多于激情，需要有一股外部力量来打破这一团死水；
2.由于企业管理成员都相处了几十年，“凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄，唯一能做的就是抱怨；
3.口头文化严重，责任机制缺失，缺乏对事情一对一的究责和激励，企业的部分人员试图在粗放中“浑水摸鱼”；
4.对事情不较真，都不愿按流程办事；都在抱怨别人，又不愿真正去追究别人的责任；
综上可见，丰达/明星纸业整体执行力较差，所以朗欧项目组进驻后与总经理达成共识，成立专门的执行力提升部门——稽查中心。
(二)、稽查团队的建立
变革前的问题：
1.由各级领导进行工作执行的检查，但在检查的过程中由于检查面广（沿河1.4公里）、精力不够，很多时候没有真正的去检查到事情的细节，更多地注重于结果；
2.在之前的工作过程中，很多事情要老板亲自抓才能执行到位，其它人没有那么高的抓执行的权威；
3.在抓执行的过程中，经常出现不认同的现象，管理人员经常有觉得老板很看得起我，你一个主管不能拿我怎么样的想法。成立稽查中心以后，也担心不认同稽查员的工作和权威。
变革后新动作：
变革前的工作习惯及问题：
1.企业管理人员在抓执行的时候，往往把执行看成是别人的问题，没有从自己身上找原因的习惯；
2.企业管理人员往往对别人的要求高，而抓执行的人员本身对公司规章制度的服从性不高；
3.管理人员对于怎么去检查，稽查的方法不了解，多凭自己的经验和责任心去进行稽查；
4.管理人员将检查看做是找别人的麻烦。
变革后新动作：
革前的工作习惯与问题：
1.一般都是依据ISO文件和大量的流程文件进行检查，这些流程文件中具体的动作执行标准很少，更多的是一些描述性的语言，要么没有标准凭经验去查，要么没有制约人，更没有明确的责任；
2.所有的标准很多是“闭门造车”出来的，没有提前与执行人员进行研讨确认，造成在检查的时候执行人员不认同抵触；
3.在现场检查的时候没有带着相对应的标准去进行检查更多的是凭感觉，凭经验。
变革后采取动作：
变革前的工作习惯与问题：
1.每天管理人员下现场的时候没有明确的稽查任务，都是凭自己的管理经验和主观判断来进行检查；
2.现场检查出来问题后没有对具体执行情况进行记录，没有一对一的进行纠责和表扬；
3.每天没有对当天的管理工作，检查动作进行总结，每周也没有形成一个周的执行情况汇总；
4.老板每天不能很好的了解每天的工厂整体执行情况，每天处于被动了解事情的处境。
变革后采取动作：
变革前的工作习惯与问题：
1.检查完以后，要么没有奖罚，要么“悄无生息”的进行奖罚；管理人员对稽查检查或上司检查出来的问题无所谓，觉得做好做不好一个样；
2.遇到产生重大问题后，大家相互推卸责任，都只讲别人的问题，不善于从自身找原因，也不愿意去承担过错产生的损失。至于怎么预防、怎么改善更是无人关心。遇到好人好事的时候也没有人去关注，去发掘。
变革后采取动作：
变革前的工作习惯与问题：
1.没有针对具体的案例进行专门的会议进行分析，认为企业里无案例可做或发现不了问题；
2.有针对问题进行开会，但在开会的时候原本是想解决问题的，结果开成了“扯皮会”在开会的时候无责任追究，议而不决；
3.没有事前针对这些问题进行仔细了解，都是在会议上面进行解决；
4.开会时不从自身找原因，都讲别人的问题。
变革后采取动作：
1.没有针对具体的案例进行专门的会议进行分析，认为企业里无案例可做或发现不了问题；
2.有针对问题进行开会，但在开会的时候原本是想解决问题的，结果开成了“扯皮会”在开会的时候无责任追究，议而不决；
3.没有事前针对这些问题进行仔细了解，都是在会议上面进行解决；
4.开会时不从自身找原因，都讲别人的问题。
变革后采取动作：
(八)、对稽查员的考核
变革前的工作习惯与问题：
1.抓执行的人以权利自居，不能够很好的自律；
2.抓执行的人积极性不高。
变革后采取动作：
变革前的工作习惯与问题：
1.通过稽查体系的建立，员工也能够按要求去完成自己份内工作，但形成“做多错多，少做少错”的“60分先生”，比如：要求30分钟到达现场的，本来5分钟就可以到的，但处理人员29分钟时再到达仍不算违规，仍无法有效调动其所有员工的积极性；
2.在执行过程中员工未按要求执行的是以奖励及乐捐为主，当然离不开钱，乐捐的时候员工激烈的对抗；奖少了员工又看不上眼，当然处处都重奖公司将产生巨额的费用支出，不太现实；
针对以上问题，我们继续进行管理升级推出《快乐积分》方案，对人用积分的方式进行评价，全方位调动员工积极性。
变革后采取动作：
经过初步导入，发现各部门长对《快乐积分》的理解不同，加分随意，但也不见扣分，没有固定统一的标准。
变革后采取动作：
快乐积分管理雏形已经显现，但是各管理者并未积极推行，导致只是在部份员工中推行。
变革后采取动作：
积分也有了，但毕竟不是钱，奖分与扣分只是数字，与员工利益没有关系。
变革后采取动作：
通过以上活动，充分调动了员工的积极性，让员工也在乎积分了，但为了挣分使得“份内事”可能延误，去做了更多的加分事项；
变革后采取动作：
推行《快乐积分》的注意事项
1、积分不要直接与钱挂钩；
2、下级不要随便扣上级的积分；
3、不需要追求绝对合理（相对合理即可）；
4、需要有足够的挣分平台（消除平常的不合理加分情况）；
5、积分不能代替工资，只能与福利挂勾；
6、一定要建立在工厂先有秩序的基础之上；
7、一定要有稽查中心检查相对公平及提报（或加分）的相对真实！
感言分享
时代在变迁，社会在进步，丰达/明星纸业也不甘落伍，在管理变革的热潮中不断地创新，不断地成长，形成了今天可喜的发展进步局面。回顾公司这几年的变革历程，可以看出公司对变革的决心。由最初的5S管理到生管组合拳管理到等距离管理，再到《快乐积分》管理，虽然是步步维坚，但硕果累累。公司的运作达到了空前的效果，特别是最近推行的《快乐积分》管理，更是将员工的工作积极性调动了起来，形成了员工为了做好自己的工作的同时也增加自己的快乐积分而抢工作做的良好局面，帮助企业解决许多管理中难以解决的问题，如工作效率低，执行力低等等问题。
虽然《快乐积分》管理现时还存在局部完善的地方，但瑕不掩瑜，我们有充满信心，相信在朗欧老师的带动下，《快乐积分》管理会更加完美，公司的发展会达到前所未有的新高度。
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