【领导力发展】解决冲突的三步曲

当办公室冲突引起员工的负面情绪时，员工该不该互相道歉？要不要握手言和？是不是规章制度就可以解决？长时间共处一...



当办公室冲突引起员工的负面情绪时，员工该不该互相道歉？要不要握手言和？是不是规章制度就可以解决？长时间共处一个办公室，矛盾和冲突是难免的。部门之间的推诿、扯皮现象带来的冲突也随处可见。下面工作场合的冲突场景，大家也许都见过，也经历过。

场景一：某公司的两个高级女主管都不是忍气吞声之人，每回吵起架来，就成了当天办公室上演的特别节目。两人年资相当，各自带领几个小兵组成两组针锋相对的团队。一旦有了冲突，两人也不管在办公室众目睽睽，什么难听的话都可以讲出来，从而使需要两个部门配合才能开展的工作受到影响。

场景二：某天，一位副总气呼呼地绕过总经理秘书的座位，不理睬秘书提醒“总经理正在打电话”，相当愤怒地推开总经理办公室的门。然后，就听见两人在里面大吵起来。突然，“砰”的一声，一个拳头重重地敲在总经理的高级红木办公桌的桌面上，副总撂下一句：“有本事你试试看！”然后走出了总经理室的门，还刻意重重地把门摔上。

冲突容易，要收拾残局就没那么轻松了。有人吵过之后就没事了，有人却会记恨一辈子。我们在冷静的时候看这两个场景，的确觉得没有必要那样。一时不适当的情绪发泄，可能会造成日后工作不好开展的局面。尤其是使管理者之间的配合变得困难时，对企业的发展是不利的。

各类冲突的解决可以归纳为三步走：暂停、思考和行动。

暂停：当我们面对冲突时，先不急着反应，而是要冷静下来，积极倾听，问问自己：现在发生了什么问题？我感觉如何？其他人的感受如何？我希望产生什么结果？通过提问来引发自己思考。

思考：思考可以帮助我们发现冲突背后的深层次原因，帮助我们分清冲突的类型，做到有的放矢。例如，可以通过头脑风暴法找出不同的解决办法。面对冲突，管理者可以把相关的几个员工叫到一起，让他们各自发表意见，告诉对方自己的立场、感受与想法，并把这些建议写出来，通过商讨来解决问题。

行动：在选择了一个最能接受的解决冲突的方案后，就需要认真地去执行了。提高执行力才能逐步提高管理者的冲突解决能力。

正确认识冲突

什么是冲突

关于冲突的定义很多，这些定义的共同点在于：冲突必须是群体认知到的，如果没有人意识到冲突，那么冲突是不存在的。当然，感知到的冲突也未必是真的，有些可说成是冲突的情形也并不是由组织成员的感知所决定的。

主流的冲突观点有三类：

·传统观点：冲突一定要被制止，因为它会影响组织的正常运作。

·人文主义观点：冲突是一个群体中自然的、不可避免的结果，它不是有害的，很有可能发展成为有助于群体绩效的有利因素。冲突是不能被消灭的，冲突对群体绩效是有帮助的。

·相互作用观点：冲突是群体的积极因素，而且冲突对于群体有效的运作是必不可少的。持有该观点的人认为，应该鼓励冲突在群体内的存在，因为群体内和谐、安宁、协作的工作氛围，可能使得组织对变革与创新都抱漠视态度。该观点鼓励群体领导者保持最小程度的冲突，使群体成员充满活力、自我批评的精神和丰富的创造力。

冲突的形式可以分为三种：

·任务型冲突：主要指工作的内容与目标方面的冲突；

·关系型冲突：主要指在人与人之间的关系问题上产生的冲突；

·过程型冲突：主要指在工作完成过程中的冲突。

研究表明，关系型冲突一般都是功能失调的。因为人际关系冲突中固有的人与人之间的摩擦和敌对都会增加冲突并降低相互的理解的程度，因此阻碍了群体内的正常竞争。低水平的过程型冲突与适中水平的任务型冲突都是功能正常的。如果工作过程的冲突过多，那必然影响群体的发展。企业员工对谁将承担工作任务产生争吵，或有意拖延时间，或企业员工对工作任务模糊，都属于功能失调性冲突。适中的任务型冲突总是对组织的绩效起积极影响的，因为它激励人们思考，帮助组织发展得更好。

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