成功绝非偶然。海尔、联想、格力争相到访学习，在传统制造业激荡的浪潮里，红领扬起了“个性化定制”的风帆。C2M商业模式裹挟的时代中，红领独树一帜打破陈旧的6+1模式，那么它的模式是否可以被效仿？难不难？让小编带你深度了解一番。...

红领集团曾经是一家传统的企业集团，在2003年前与其他同行门一样进行大规模服装生产。从2003年开始，红领以美国纽约市场做试验基地，以信息化与工业化深度融合为基础，实践了流程再造、组织再造、自动化改造，同时与网络技术深度融合、与互联网深度融合等等，形成了完整的物联网体系。

目前红领的魔幻工厂是最能代表C2M(Customer-to-Manufactory)(顾客对工厂)系统的平台。C2M模式是新型的互联网商业模式和思维模式，面对越来越个性化的、零散的客户需求，企业能够高效的、柔性的满足客户快速，小批量，定制化的生产。



2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。

服装业最大的困扰，就是你不知道哪块云彩下雨。很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，很难把握究竟供应什么款式的衣服，供应多少才适合。

如果你担心缺货，就得备足库存；如果你担心库存，就得忍受缺货。因为服饰款式太多了，又很难确定每一款服饰的销售前景，致使服装制造商始终徘徊在供货不足和库存过剩的困扰中。

然而正是这一年，山东却有一家服装制作企业通过大规模个性化定制模式，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，年营收超过10亿元。

海尔已多批次派出高管参观这家企业，海尔集团董事局长张瑞敏甚至命令所有的高管、所有的管理人员必须全来。这家让张瑞敏“感慨颇深”的传统企业就是青岛红领集团。

著名经济学家“郎咸平”教授给我们提供了解答，据他人为中国目前的传统的制造业为什么不行，不是网络虚拟经济打击，而是在于原本的6+1产业链生产模式已经过时。



产品设计+原料采购+仓储运输+订单处理+批发经营+终端零售+制造，这种模式随着人口红利的消失，人工成本及原材料不断上涨，已经失去了优势，对比国外目前除了土地和基础设施费用还有优势外，人工及工厂建设以及失去了优势，6+1模式核心竞争力并不在国内。

美国=产品设计+终端零售+订单处理+批发经营 （利润20%-50%）

中国=原料采购+仓储运输+制造 （利润2%-5%）

6+1产业链形成不了闭环，真正可以形成闭环的制造业模式是4+0模式，即订单处理+产品设计制造+原材料采购+终端零售。整样理解4+0呢？核心是什么？简单来讲就是去掉“私人定制、柔性生产”，接下来我们看看红领事如何完成4+0模式的转变。早在10多年前，即2003年红领已经意识到市场业态的转变，在大多数传统制造业还没有察觉的时候，红领已经先行数字化改造。2012年，红领高级定制模式日渐成熟，订货量、产值、利润大增，面向个性定制的从订单、采购、技术、生产物流通关等各个业务环节被全面打通。

红领采用了O2O的体验模式，线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，利用红领大巴来完成客户的体验和数据的采集即是他们的“魔幻工厂"

传输量体数据

在这台价值一百多万定制大巴中，其中最核心还是3D量体区，也就是那台从德国引进的Human Solutions三维量体设备，价值达70万元！，3D采集器点对点的简单测量，采集人体19个部位的22个数据。数据直接传输到云端与系统版型相互匹配，通过3D系统为客户量身定制建模，客户根据自己的喜欢进行补料材质等选购，整个定制的过程从设计到顾客手里的成品只需要10日。

通过给客户一次3D扫描后，数据会通过云端传送至工厂，之后会通过APS（生产计划与制程管理系统）系统，对客户的订单进行自动派工及生产计划排程，然后将数据会记录到每件衣服的RFID标签。




标签通过每一个流水线工位，都有专用电脑读取RFID上的SOP工艺标准，根据标签上的指令完成制作。当员工刷卡时，系统即可查看目前工单流转的位置，清晰的知道生产进度。在所有工序完成后，在电脑上进行标识，半成品传送到下一工序。最后进入到组合环节，成衣后统一为一张RFID卡，进入到熨烫整理检验环节，最终入库。利用信息手段数字化快速、准确传递个性化定制工艺，加强了车间的协作效益以最快的方式获得品质商品。所有的流程报工都实现了无纸化，并且一对一数据信息的电子标签实现了高效私人定制。红领智慧工厂的创新思维打破了原本对于服装加工业的生产壁垒，一件西服要需要经300余道工序才可以完成，以原本线性的日均3000件计算，每件西服又分解成了70多片，最后缝制在一起，如果按照原来的人力生产排程，根本很难实现。APS(生产计划排程系统)系统在此情况下开始上线使用。APS是一种基于供应链管理和约束理论的生产计划排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，它设及对产线配置、工人数、采购期、库存、交货期等整体运算。解决了计划变化频繁，插单多，计划难以调整的困难;解决了无法正确回答客户交货期的困难;解决了无法准确预测未来机台产能负荷，均衡分配产能的困难。

比方说当出现异常情况导致某一工序延迟了，在车间已经计划满载的情况下，调度指令牵一发而动全身，后面一连串的计划都要调整。APS系统(先进计划排程)可以自动快速准确判断发出合理的调度指令，以平衡计划、生产、物流部门的矛盾。

当APS系统将西服订单分解成工单后，下达到生产线，通过MES系统可以控制到每一工位的PLC终端，工人只需要简单的RFID的刷卡和屏幕勾选，就可以通过MES对生产工单对订单流程进行核实，实时的反馈工单的生产进度。当如果有新的订单进来时，APS将分析是否后影响到其余的生产工单，分析出影响的时间长短，经过确认，APS在下一轮的排成中将此因素考虑到约束条件中，以实现滚动排程确保交期准确。

制约手工定制西服产量的关键在于打版，就是根据量体数据，把三维人体变成布料上的二维布片。传统方式下定制衣服成功的关键在于版师的打版经验，不同的面料伸缩性不同，在收腰线上就要求版师能够做出准确的判断;不同的缝制工艺和方式，对应的版型自然也就不同。

在过去的11年中，红领集团积累了280万套的西装制作数据，建立人体尺寸与西装版型之间的数据库。不仅实现了根据顾客的身体数据进行计算机3D排版，构建了海量的版型数据库，便可以基于这大数据进行分析，挖掘并建立人体数据与版型数据对应关系的数学模型。将人体三维数据与布片二维数据在数据库中构建一一对应关系，通过不断添加新的关系对其进行优化，最终将无数版型数据化。

传统的定制服装，主要依靠人工经验。个性化定制首先需要量体师，量体师需要懂衣服的打版、懂人体、懂工艺。一个经验成熟的老师傅，就算不休息，一天也只能够打两个版。一个优秀的量体师很难培养，也很难复制。在这种情况下，凭借在服装行业的深耕，经过仔细钻研，红领发明了5分钟测量人体19个点的量体法。只要掌握这19个点，就可自动完成版型匹配。且这套量体方法经过45个小时的学习，就可以掌握。

面对百万量级的定制订单数，首先应整理出包括技术、材料、生产等所有数据信息。如不同的版型对材料的消耗量，不同面料的裁剪方式，以及一些工艺的具体实现方法等，然后，将这些总结出来的信息与规则数字化，模型化，并将模型储存在专用的数据库中，以备生产使用。同时，由于个性化的极大丰富，模型也不是一成不变的，会随着更多版型数据的输入，改变并优化模型。所以，通过离散的少量的数据的采集，最终生成了连续的数据模型。

所以这些十几年来红领集团积累的数据，形成了红领集团的核心资产。智慧工厂的软件和硬件可以复制，但是核心资产一直掌握在红领集团手中。目前，有很多工厂在学习红领，甚至在和其进行深度合作。想要和红领一样做一套数据化的智慧工厂，基础的MES系统只要搭建好走个性化生产路线其实一点也不难，以物联网技术为核心开发的MES目前国内以维康物联MES为主流。

服装企业是传统的劳动密集型企业，一个红领的智慧工厂员工总数在3000人，即使倒班生产车间同时工作的人员也有千人规模，在车间里也没有看到高大上的机械臂或是自动化程度高的设备，全部是传统的工位式的生产。工人在车间内每人都在忙着自己的工作，有条不紊。唯一与传统服装企业不同的是物料在上空轨道上吊挂传输。这并非是一个自动化的工厂。与现在流行的工业4.0的概念好像也相去甚远。但这明显是一个信息化的车间，从CRM上采集记录客户信息后，所有的数据将不在人工处理，也没有任何部门需要在对信息进行重新录入。信息在各管理软件之间互相采用，生成新的数据。各管理软件无缝对接，形成红领集团自己的高度信息集成。

从数据的录入到最后的成品，大概要经过300多个工序。从前端用户需求的采集、到需求传递、需求的满足全部通过数据驱动。任何一项数据的变动都能驱动其余9000多项数据的同步变动。

人是最柔性的，在信息化的管理手段下，每个人按节拍进行生产，模拟传统的大规模工业生产模式生产出了个性化的产品。

在流水线模式下生产非标的定制化产品，说起来很简单，但实施起来会出现很多困难。当传统的标准件在生产时，各零件生产线节拍控制出现偏差时，由于产品配件一样，所以不会导致总装车间的停滞，产品还会源源不断的从生产线生产出来。但当生产的产品全部为非标准件时，节拍的不合拍就会导致整体生产线的停顿。

如在红领的工厂中，由于西服的各个部分是在不同生产线上完成的，最后到总装车间进行缝制成衣。当一件西服的其他部分都已经传送到总装时，领子却因为种种原因没有送到，就会导致这件西服无法完工，停滞在总装线上。一件西服可能不会影响整个生产线，但当上百件都出现问题时，虽然在总装线配置了一些BUFFER(缓存区)，但会导致混乱的出现。所以，红领的车间生产核心在于精益生产。精益生产方式JIT(just intime )的实质推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。

生产过程中员工停滞，这就是一种浪费。出现这些问题主要有很多的原因：比如生产线上工序间的不平衡、生产过程中出现了废品，机器设备故障、缺料或生产计划安排不均衡使机器闲置等等，虽然导入了APS进行均衡排产管理，但如出现次品返工，人员的随意脱岗或设备出现故障等出现就会导致系统内部节拍设置的混乱，增加APS的排程难度，最终导致系统的崩溃。所以车间的精益管理时实现信息化的前提条件，尤其实在这种以人作为柔性生产关键环节的劳动密集型企业。

参观完红领，对于工业4.0的概又清晰了一些，工业4.0的变革不但发生在车间，更重要的体现在创新模式上，即商业模式的变革;工业4.0没有固定模式，只有结合自己的实际情况来利用信息化的手段，建设数字化车间，才可以真正落地。

“信息化只有开始，没有结束”最后以红领IT总监的一句话来共勉。

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