案例精解：华为联想手机市场的沉浮(终结篇)

一样的噪音，不一样的结果2015年6月3日，联想移动宣布刘军不再负责MBG，由陈旭东接任。随后，联想集团CE...







一样的噪音，不一样的结果

2015年6月3日，联想移动宣布刘军不再负责MBG，由陈旭东接任。随后，联想集团CEO杨元庆评价，“你们拿榔头敲都敲不醒，太慢了，在错失机会。”

这个决定让傅盘峡确认柳传志对杨元庆的影响力已经没有了。“如果不是这样，刘军就不会下课。”实际上，柳传志已经好几年不参加联想集团大会，精力更多放在联想控股上。

时间往前推一年半，联想在大年三十宣布以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉。后者3500名员工、2000项专利，以及品牌和商标、全球50多家运营商的合作关系都归入了联想移动业务集团，由刘军执掌。摩托罗拉中国区前高管钱晨告诉《财经天下》周刊，联想买得划算。

整合是刘军的强项。刘军在联想威望最高的时候，是整合IBM PC业务的第一年。联想PC分为联想业务、IBM业务，在IBM业务节节败退时，联想业绩节节攀升，那年很多联想员工拿到大把奖金，很多人得到提拔。国际化有困难时，刘军会去帮助他们。

刚刚开始国际化时，有一次召开职能部门总监以上的会议，刘军语重心长地说，“我们要拥抱整合。你们现在英文不好，我英文也不好，一起学习。在国际化的过程中，虽然在不同部门，我们要互相帮助。中国员工不可以因为语言不好影响职业发展。”那年，也是刘军，牵头与HR的人去谈，给联想中国企业员工解决企业年金问题。刘军成为联想集团中国区业务的精神领袖。如今英雄落马，震惊之余，却在意料之中。

联想收购摩托罗拉，本质上是重拾以前PC端并购IBM PC的旧招，联想内在核心套路是“贸工技”，先以贸易占领市场，再做加工，最后弥补技术短板，与华为“技工贸”路线不同。从全球范围来看，中国企业联想集团以市场换资本，整合IBM PC业务，完成向个人电脑中高端品牌转变，是成功的。

相同套路复制到手机行业却行不通。手机业以远快于当年PC业的速度发生变化，联想先机已失，而体态却显得庞大臃肿，步伐缓慢，并且已经产生了路径依赖。与此不同，华为始终保持着危机感。任正非曾叮嘱下属，“过去的成功不是未来成功的向导，有时还会是阻碍。”

2014年初，MBG架构首次调整，刘军拿下了冯幸，冯幸愤而拉走一票人马投奔了乐视，其职位由做PC出身的张晖替代，张晖又找来了杨峻。可惜，此时小米、荣耀都在急行军，市场日新月异，张晖重新学习，时间成本太高。结果越做越差。

联想追求市场份额。各销售区看到低端机好卖，形成一个怪圈，高价手机出来后，找理由不提货。张晖任期内发生过一起根据芯片定产品的事。在联想工作的梁同告诉记者，MBG一位高管来自高通，高通当年与中国电信有1000万片销量合同，到年底时中国电信只销掉了大概700万片，还有300万片，被联想这位高管力促全部采购，用于生产市场上已经比较老的机型联想A360e。这款手机至今仍有100多万台的库存。

随着拿下冯幸，刘军把事业部总经理陈文晖、供应链负责人关伟一起拿下，致使整合摩托罗拉过程中完全是一拨新人，既要熟悉MBG以前业务，又要整合摩托罗拉，核心骨干基本换茬的情况下，慌乱之极。

自然而然，2014年和2015年，联想MBG缺乏爆款，业绩下滑加速。销量曲线与华为走出完全相反轨迹。华为从2012年开始往下走，2013年有点向上，而从P6手机开始，到2014年一下子赶上来，2015年猛涨。而联想2012年向上，2013年由低端手机支撑着，2014年向下。

MBG各种问题集中爆发，傅盘峡很能体会到刘军压力过大，“很多时候，很难有一种置身事外的思考方式，过于纠缠其中，缺少对业务的基础把握。”到这时候，刘军的眼光变得局部，“他会非常注重每个条线的数据，然后去推进。会分别与产品研发、供应和渠道的直接负责人沟通，但是头绪过多，难以理清。”整个2014年，梁同说MBG亏损18.5亿元。

刘军被“拿下”之前，意识到了产品问题以及与其对应的架构。经杨元庆提出，在内部推行超级产品经理制，试图打破部门条框，让一个超级经理能够形成端到端的负责。设计、研发、销售和运营，都由产品经理说了算，但是在联想大组制架构刚性不变的情况下，超级产品经理成员都是总监级别，让这些人推动副总裁级别人物，打破条块大组分割壁垒，“有一堆墙在那里等着，搞不定”。

“现在的新兴业务，需要管理的扁平化、组织的柔性化、打破部门化，但联想的组织管理没有发生彻底的变化，更多是项目化与产品化，肯定不行。”傅盘峡说。

相比联想的混乱，华为整齐得像一支沉默的军队，只有一点例外——不时传出余承东下课的声音。

2014年12月17日上午，在北京丽都饭店，余承东第一次接受《财经天下》周刊专访。他语气兴奋、滔滔不绝地谈论身边朋友、同学和多年不联系的卖车给他的业务员等等找他要买Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言语立刻变得迟钝，思路断绝处会把一个简单的句子重复三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7为何脱销、为何会有1000元溢价销售时声音爽朗、条分缕析的状态判若二人。

过了一会儿，余承东意识到有些不妥，对记者说：“你们也看到了，我看完微信就不一样了。即便今天，我也很艰难，华为内部各个领导每个人都对手机有自己的看法。我常常有快坚持不下去的时候，但我很快会recover回来。”

2015年12月3日上午，《财经天下》周刊记者去深圳华为总部再次采访余承东。拿身份证登记完，有人领着，进入余承东临时办公室所在的A区办公大楼。四处是棱角分明的柱子，深色的木板装饰有着严肃线条，空旷的大堂两侧，整齐划一地摆着绿植，透着肃立和纪律感。

不过，余承东临时办公室里的一扇大窗户，却是另一种风格。它有着西式圆弧顶，窗外另有一层灰色石头拱门构成景深，石门外种着像芭蕉一样的阔叶绿植。拍照间隙，在二楼一间吸烟室里，有位华为老员工告诉记者，早年任正非在重庆读书时对建筑有兴趣，这幢建筑和装修风格，任老板有参与。

“2015年之前，每年都有各种各样的噪音。他(任正非)顶着各种声音，让我继续干下来，给我信任和支持。任总是非常了不起的人，有胸怀，他不会盯着你的一点小错误，他看大的方面，看大的格局。”余承东对记者说。

没有家族的家族化企业

2013年底，任正非安排刘江峰进入华为终端，让余承东压力颇大。而余承东同时期在华为力推的反腐，又加剧了不安气氛。刘江峰早期在华为管理过上万人的研发队伍，为华为无线产品开疆拓土立过大功，不比今天余承东在华为的地位低，又负责过澳大利亚等地区业务。任正非仅有的几次接受媒体采访，就有一次发生在刘江峰治下的澳大利亚地区。刘江峰到荣耀，按他对本刊记者的说法，是走了六七年下坡路后接管的最小的业务部门。在华为准备将终端中国区分给刘江峰管理时，刘江峰拒绝了。

2015年初，刘江峰从华为离职创业，去做Dmall多点，从线下商超入手，挑战天猫超市。荣耀在其任职一年间销售额涨到25亿美元。按照这个节奏走下去，在荣耀一年薪水过2000万没问题，再加上股权分红，就会更多。“这又何必？”王笑松有一次对刘江峰说。

获悉刘江峰离职时，任正非正在欧洲出差，紧急回国与其面谈。具体谈了什么，刘江峰未对外透露。同样行动起来的还有杨元庆，他伸出过橄榄枝，甚至有一度传闻两人所购别墅紧邻。刘江峰或许是考虑到加盟联想，等于要同华为对着干，拒绝了。他相当低调，对这段往事轻描淡写，告诉《财经天下》周刊，“当时我不是去接刘军，只是联想挖我罢了。”以刘江峰对研发、品牌和市场的了解程度，再佐以摩托罗拉的技术资源，加盟联想MBG，或许就会有另一个故事。

联想经常以分家释放压力，而华为的主要压力在于，随着时代变换，“大平台”作战时人员有时存在冗余现象。

据华为官方认可的传记《下一个倒下的会不会是华为》中记载，2000年，华为常务副总裁、技术天才李一男以“内部创业”的形式从华为离职，创立港湾公司，挖走华为研发和市场体系的上百号核心骨干加盟港湾，全面复制华为的产品路标、技术架构、组织架构、组织文化、工作方法，“甚至作息时间都和华为没有两样”。

因为风险投资机构进入，港湾快速发展，高峰期年销售收入超过10亿元人民币，最终逼迫任正非下令“打港”。为让港湾有营业额但赚不到钱，凡港湾所到之处，华为产品以更低价出售甚至白送。这一战最终华为惨胜。刘江峰没去联想，或许是一种幸运。

刘江峰离职之后，余承东将做无线业务的赵明找来。他评价赵明“思路活跃，做事情有条理，与人的沟通能力强。我跟人打交道没有他们(何刚与赵明)强”。赵明与何刚早在做无线业务时就是朋友，这时一起成为余承东团队骨干。2015年4月，华为东南亚及印度地区总裁杨蜀也走上创业道路，做互联网金融淘金家。7月，华为荣耀副总裁彭锦洲宣布离职，后来与汪峰一起做耳机。

高管不断离职，华为有了反应，“该加薪的加薪，该涨级别的涨级别，该给股权的给股权。”杨蜀说。而且华为一直有内部轮岗习惯，以往一个调令必须服从，现在人性化了一些，有两个地方可供选择。

但是，调整并没有阻止10月份中国区CMO杨柘因合同到期，自愿离开华为加盟TCL。杨柘接受《财经天下》周刊采访时说，刚进入华为不久，一次余承东率队向徐直军做消费者品牌规划报告时，徐问起华为品牌英文口号“Make It Possible”确定了，中文口号叫什么好。杨柘在北京电话接入，引用了墨子的“以行践言”。就此定下，沿用至今。

早在2014年九十月份，杨柘感到与华为理念上有冲突，萌生去意。刘江峰获悉，面谈两个多小时劝阻。杨柘曾主策划过P6、P7、P8、G7、麦芒、Mate 7和Mate S等多款营销方案。其中，Mate S的主打客户群被定义为时尚和高端商务人士，而非女性用户，而女性用户是余承东的既定策略。就华为而言，工程师文化烙印过深，余承东想让Mate S和Mate 7成为“两头老虎”，“一母一公”，以拓展更多市场。杨柘为此定下了“泰然，水满则盈”等广告语，未能执行下去，后来变成“可圈可点”。对此杨柘不能接受。他觉得在主导了7场大规模营销战役，且销量和溢价步步走高的情况下，对其苦苦坚持的营销策略“说改就改”。而他一直感到处于不被完全信任的尴尬中，最终这成为他出走的触发点。

一年多后杨柘终于离职，很多人猜测是因为Mate S销量不佳。杨柘否认这一说法，他离职时Mate S刚上市一个多月，真正原因是“华为的文化与体制、理念与我的理念不一致”。

“做没有家族的家族化企业”是柳传志的提法，真正付诸实践的却更像是任正非。联想柳传志旗下的子弟兵最终拆分，成立公司上市，任正非却领着华为17万人(终端1.2万人，2014年数据)没有上市，以自己独特的文化衔枚疾行。华为多年形成的文化刚性与职业经理人文化柔性之间需要再寻找平衡。随着万众创业时代到来，外界的诱惑越来越大，华为文化传承适应、保持活力，又到一个重要关口。这是留给任正非的挑战，也是余承东的艰巨任务。

联想MBG由陈旭东接手之后，任务似乎更迫切。他首先开始反思之前各种错误。比如，以往联想有时过于强调每款手机必须有三个以上的创新点，为创新而创新，本身并不一定有价值。

2015年12月18日，在陈旭东发布完Moto X手机之后，《财经天下》周刊向他提问，他说，“能不反思吗？”他要求底下的供应链部门如果发现存货，要自主地去踩刹车，而不能再把责任推诿给销售、研发等部门。

似乎有百废待兴的样子。陈旭东开始梳理联想旗下手机品牌，将摩托罗拉和联想的研发团队、销售组织整合在一起，以后在海外采用双品牌，拉美地区主打中低价位，由联想VIBE品牌主攻，欧美等发达一些的地方用联想MOTO品牌。在国内，则是MOTO、乐檬和ZUK三个品牌。刘军之前力推的高端商务品牌VIBE淡出。

当天会上联想发布的MOTO X，主要卖点是耐摔，售价达5288元，堪比苹果手机。如果购买电信合约机，可以获得话费补贴2000元。在记者提到售价赶上苹果时，陈旭东的下属杨峻接过话：“很高兴你能联想到苹果。”

MOTO X此前在美国已经发售，联想通过并购摩托罗拉，获得了华为一个目前不具备的相对优势——美国市场。

随着华为中国区业绩攀升、占比加大，进一步去海外赚钱成为迫切任务。余承东12月份发邮件，宣布以前从华为离职加盟联想的赵科林(Colin Giles)已回归华为，将帮助华为终端拓展海外渠道和市场。

华为一直在海外尝试拓展，但美国市场不让进，日本以运营商为主，法国有文化自豪感，接受外国品牌慢，发达地区缺了一半。在欧洲，华为终端目前尝试足球营销，赞助了德国多特蒙德队、意大利AC米兰队和荷兰阿贾克斯队，在西班牙则是马德里竞技队，当地发货量一年过百万台。华为想把西欧做成文化和语言的桥头堡，覆盖拉美、中东、北非等地区。

尾声？不，是新的开始

2015年9月23日晚，余承东登上清华大学一个讲台，起初有些拘谨，越到后面越放得开。他讲述了做管理、带团队的理念，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”“字典里只有第一，没有第二。”他谈到与日本企业界牛人孙正义、硅谷牛人谷歌创始人布林的交往，还强调在欧洲工作三年对自身审美品位提高的帮助，后来用在了手机产品研发上面。下面华为员工说，“老余嗨了。”

这位自幼打架不要命，听着岳飞故事长大的安徽小县城青年，上完大学后，遇上同样自小听岳飞故事的任正非，历经23年的磨砺，在求开风气之先的深圳市，完成人生翻天覆地的变化。清华演讲，是属于他的辉煌时刻。

他有足够理由感到高兴。1995年时，余承东和李一男都是华为自主研发史上的里程碑产品程控机C&C08小组成员，后来李一男是第一个升副总裁的小组成员，余承东是最后一个。20年过去，李一男如今身陷囹圄，余承东还在前线拼杀。华为内部有一句话叫“乌龟追上龙飞船”，余承东是生动诠释。多年前，华为与中兴死磕，现在，华为消费者业务的收入已经与中兴整个集团相当了。

在Mate 7成功之后，华为董事会进行了约两三个小时的讨论，决定将消费者终端纳入主航道。这是一件大事。以往很多业内人士觉得任正非不太看重手机业务，华为的手机业务起伏过于大，会像诺基亚、索尼的手机，说不行就不行。

余承东和邵洋分析过，品牌是一把伞，由技术、供应链、营销、渠道等7支伞骨支撑，功能机时代一批厂家冲到2000万台一年的业务量之后，就会遇到问题，难以继续。余承东相信华为文化中“自我批判”的基因将会帮助华为走得更远。比如线下渠道的弱项，华为现在正力推全国“千县计划”改善。

华为的主航道是管道业务，以运营商业务为主。管道的水龙头在哪里？数据流到哪里去了？任正非与华为最终意识到数据是通过智能手机流出的，如果智能手机的体验好，消费者愿意消费更多数据流量，会有益于管道业务。为此，他把智能手机也纳入了华为主航道，变成公司最主要的业务之一。对于余承东而言，好处很明显，“最近任总调集资源，在销售服务、营销团队等方面，从华为大平台有一些优秀干部来补充我们的实力，最近开始实施。”

余承东的清华校友刘军6月离岗后，低调地赋闲思考，但仍然是联想人。最终，他拿定主意告别奉献了22年人生的联想去创业。 “从哪里跌倒，从哪里爬起来。”刘军的一位朋友说。傅盘峡得知后却很意外，他认为手机行业竞争每每突破底线，刘军大体上是守底线的“大个子”、“篮球队长”，并不一定适应冲到前线厮杀。在余承东清华演讲一周后，刘军在微博贴出告别联想信，开头是：

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空”……

(完）

分析华为、联想手机市场搏弈的5集连载告一段落，在此期间收到很多读者的鼓励和建议，我们也希望和大家多一些互动交流。感谢一直持续关注本公众号的朋友，我们会持续分析最新的技术创新和商业模式创新。下周将推出新的系列报导，大咖谈创新系列，敬请关注。

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