【企业剖析】人力资源：看腾讯如何搞好员工管理

古往今来，得人才者得天下。腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，其QQ为...









古往今来，得人才者得天下。

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，其QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，注册用户超过10亿，活跃用户超过6亿。它的神速发展，离不开一批优秀的员工，离不开注重关爱员工，离不开一切以用户价值为依归的经营理念。

奚丹，腾讯公司高级副总裁，如下是奚丹担任腾讯人力资源总监时候总结的腾讯人力资源管理。

如何关心员工的---“八大福利”

一、固定工资： 根据员工岗位性质以及所负责任为员工提供业内富有竞争力的固定工资，并且每年均会对绩效表现优秀的员工进行薪酬调整。

二、年度服务奖金：年度结束后，会为每一位在公司服务到年末的员工提供年度服务奖金。

三、绩效奖金：年度结束后，会根据员工绩效表现为员工提供年度绩效奖金。绩效奖金直接体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。

四、专项奖励：对于在年度内表现优秀的员工和工作团队，还提供“星级员工”、“星级团队”等公司级/系统级专项奖励，以体现对优秀员工/工作团队的即时认可和奖励。

五、股票期权：对有志于在公司长期发展、且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工能分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。

六、员工保障计划：为员工提供完善的保障计划，包括国家规定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险，同时还提供最高保额10万元的人身意外伤害保险/寿险，以及每年一度的健康体检。公司在2011年设立“腾讯安居基金”，在3年内投入10亿元，为符合基本条件、需要首次置业的腾讯正式员工提供一定额度的免息住房贷款。

七、员工带薪休假计划： 为员工提供除法律规定的公休假日及婚假、产假等法定休假外，工作满一年以上的员工，根据工作年限可享受7-15天的带薪年假。

八、其它福利计划，包括：各种员工俱乐部、年度旅游、免费班车/夜宵、婚育礼金以及入职周年纪念Q币、员工救助计划等，并为员工解决深圳户口。

关爱员工的理念

生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。腾讯认为，腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

生存之上是安居的需求。这主要靠福利体系解决。腾讯的福利可谓“无所不至”。到2011年，福利体系已经蔓延至“腾讯家庭”。腾讯公司高级副总裁奚丹他们通过调研发现刚毕业3－5年员工离职率较高，主要原因就是买房压力，“我们相信员工未来一定有能力安居乐业，只是在刚毕业的3－5年，特别是高房价的大环境下会有压力，很多人觉得现在不买，以后更没机会买了。如果我们能提供一些资助，让员工提前买房，他就会安心工作。”这正是腾讯“安居计划”出台的背景。

“福利”还体现在公司对员工生活细节的照顾：每晚保安会推着餐车将加餐送至员工办公桌前；北京办公室地处市中心繁华地段，依旧有通往各大住宅区的班车，每当下班发车时，浩浩荡荡；还有，腾讯提供各类免费运动场所，甚至将班车开到运动场门口。

满足了生存和安居需求，员工们开始寻找爱与归属的社交需求。从加入腾讯开始，一系列相关计划就开始运行。腾讯的入职培训不仅是“教化”，还包括很多社交内容，新员工会被分组完成各类任务，既促进团队合作，又培养主动工作意识。此外，新员工还会被指定一位老员工“导师”，导师负责解答在腾讯的任何问题，甚至包括“我想去哪里吃饭”等生活问题。

对于最高层次的“自我实现需求”，在腾讯，是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在TTCP那里，技术人才被分为六个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。

当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划-----就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。

腾讯在业界以高薪著称，其重视人才、提拔人才速度也是非常快。但是一位HR负责人常这样对求职者说：“如果你不热爱互联网，没有理想，真的别来腾讯，在这里工作挺艰苦的。”

腾讯内部具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。而让员工心无旁骛的是，腾讯帮他们解决了大部分“世俗”问题。

人力资源不是管理，而是服务

在腾讯，人力资源部门和业务部门一样，理念都是“一切以用户价值为依归”。腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。比如在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人；制定薪酬福利时，用户就是腾讯员工。

腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。

HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本；然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学习等。然后再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。

而当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研，甚至新建办公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。每有新项目开始，员工的RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。但他们也会把握尺度，避免员工因问卷太多陷入新的麻烦，让问卷只定向发给相关员工。

良好的人际沟通，是和谐氛围的基础。企业需要一个好的氛围。

想象一下：如果你的公司从300人发展到3000人，而且一半属于80后，又如果你是这样一家公司的人力资源主管……
周一早晨九点半，深圳科技高新区飞亚达大厦门前，从几辆绿色的巴士跳下来一群年轻人，一边匆匆涌进电梯，一边大声互相问候。
“毛毛，早！”
“早啊，奔奔！”
……
在这楼里办公的人对于这些稀奇古怪的称谓早已熟悉——他们一定是腾讯的人，只有他们才会用QQ上的昵称互相称呼——就像QQ聚集的所有用户的习惯那样。

“等一下，Pony来了！”

电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“Pony”，是个白白净净的年轻人，带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾，腾讯公司的创始人和CEO。在腾讯，近一半是80后。

志同道合，企业才会成功。企业把好人才招聘关口，招聘到合适的人最为关键。  

当一个公司到达3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的沟通效率和水平？这对人力资源提出了很高的挑战和要求，奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。

“首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。”对80后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。”

《孙子兵法》上说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。” 人心都是肉长的，关爱员工，大家才会凝聚成一个大家庭。 关心你的员工，你的企业才会迅猛发展。

腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX（腾讯通）——腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。 但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。

腾讯人力资源部就成立了一支七人小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。

腾讯还推出了“健康加油站”项目，在公司内设有问诊室，返聘了很多退休医生。他们还开通了一条7×24小时专业医生值守的400热线电话，员工和员工家属都可以拨打。工作压力大了，和上级发生矛盾了，郁闷了可以求助；太太怀孕了，不知道如何照顾，也可以求助。

当然，这些还不够。每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。

员工最关心领导的思想，如果领导能够和员工在一起，那么就说明了内心的彼此关注。做领导的经常到一线去走一走、看一看吧，对你的员工也是激励和关心。 

依靠文化的建设，去弥补管理和执行力上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是领导人怎样支持。

有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟中央电视台《对话》节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。

事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像，并制作成DVD发给员工。

领导们站到台前现身说法，效果比直接的宣传说教要好很多倍。

而人力资源这些工作得到了马化腾等腾讯老总们的支持。

润物细无声，企业领导必须亲自抓，才有好效果。     

腾讯本身是具备了年轻人气质的一家公司，80后和70后之间没有太多代沟。但是，怎样让80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是人力资源部面临的挑战。

润物细无声，企业文化，直接改变人的灵魂。

要把文化嵌进80后们的内心深处，而不是将规章制度张贴在墙上。在腾讯，前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。

80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意都是善良的。所以对待他们需要像对待弟弟妹妹一样耐心教导。
在腾讯，还正式成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多80后，其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。

除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当中。如同一位“80后”员工说，他们虽然有时候对一些事情表现得满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报，不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之间，我们就能体会和接受。

腾讯的员工大部分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思的漫画，帮助他们形成自己的理解。

善用80后中基层管理者

腾讯的管理层平均年龄不超过27岁。 中层、基层管理者基本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。 

有一年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司——一名基层经理，并且说道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层写了这封信。

收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐忑的新员工也留了下来。

此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。公司的决策层左右发展方向，固然重要，但是当公司变大了，日常的管理就离不开最贴近员工层的基层干部。

为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内部培养机制。制定了相应的人力资源储备计划。比如每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，或面向更宽的范围进行人才储备。除此以外，腾讯向中层经理提供就读MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经理也有相应的培训课程。

为企业提供成长的平台，也是为自己塑造未来。  

在很多领域，腾讯走得比较靠前，对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。于是腾讯加强了海外的社会招聘，同时还发动公司内部员工揽才。比如伯乐计划中，凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，伯乐可获500元~2万元不等的奖励。通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。更多的年轻人在朋友、同学的影响下，不断被吸附在小企鹅的旗帜下。

人才，腾讯最看重的价值资源

腾讯对“人”的理解：人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。

早在公司上市前期，腾讯全体员工就开始配期权，这在那个年代很罕见，这是捆定员工一起干事业的心态。而在腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工得到生活上的保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。

腾讯每次架构调整，不仅在产业层面考虑如何让专业分工，让每个领域扎根更深；同时也将优秀人才的发展空间一并设计在框架内。这样的架构成就了腾讯多年后在各领域的高速发展。

用人方面体现出的价值观。

中国大的互联网公司中，腾讯是校园招聘比例较多的一家。它愿意为那些有想法的年轻人提供机会，并在招入后尽可能地培养他们。当然，在选人上，会刻意寻找那些认同腾讯价值观，并热爱互联网的年轻人。

腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。不论是否高、低层次人才，腾讯不欢迎短期“逐利者”，无论他的专业水平有多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内的成员交流业，腾讯会考察新人是否能和团队和谐相处。

现在的腾讯把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长。

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