解放吧，事件经理！

以前有一位业界大神向我义愤填膺地抱怨说：“你们公司经常说事件经理和问题经理最好不是同一个人，这毫无道理！为什么两者不能合一？小公司哪有那么多人来充当那么多角色？”...

作者傅盛

现就职于一咨询公司任高级咨询顾问，获得PMP、一级建造师、ITIL EXPERT、ITSS-IT 服务项目经理及ISO9001内审员、IT服务专家证书。具有15年的项目管理及公司质量管理经验，参与过约1亿元的项目的项目管理和实施，负责过多个ITSS咨询项目的实施，熟悉PMBOK、ISO20000、ITIL和ITSS，有丰富的IT服务管理、项目管理、系统集成的经验。

事件经理VS问题经理

以前有一位业界大神向我义愤填膺地抱怨说：“你们公司经常说事件经理和问题经理最好不是同一个人，这毫无道理！为什么两者不能合一？小公司哪有那么多人来充当那么多角色？”

当时我的回答很无力“是吧，也许吧，两者的思考模式可能不一样，导致在处理事件或者问题时会有不一样的结果；而且事件经理忙于救火，对于如何静下心来去找到问题的根因，力有未逮。可能的话，还是分开呗。”

SRE与稀缺带来的真相

直到近期翻阅了《SRE Google运维解密》，直到在路上听了《稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的》，我才真相帝了！

稀缺的定义，就是“拥有”少于“需要”的感觉。事件经理往往感觉心烦意乱，觉得自己的时间太少，而要去应付的事件又太多；感觉手头缺兵少将，有永远还不完的技术债务。当“拥有”的比“需要”的少，结果很简单：事件经理会变得不幸福。

稀缺带来的好处

诚然，稀缺也不是一无是处，它会带来专注红利（focus dividend），它会帮助事件经理将各类干扰和诱惑的因素推至一旁，让TA朝着自己的焦点——快速解决事件前行。

稀缺带来的问题

但稀缺带来的问题更多，稀缺会俘获我们的大脑，稀缺造成的后果不仅让事件经理因少“拥有”而感到的不悦，更会改变事件经理的思维方式，会强行侵入事件经理的思想知中，影响TA的决策和行为方式。稀缺将俘获事件经理的注意力，影响TA的所见，并影响TA对运维世界的认识。更可怕的是稀缺会进一步延续并加剧稀缺。

稀缺让事件经理产生管窥（tunneling）心态，过于专注事件，兵来将挡水来土掩地忙着解决事件充当救火队员，而忽略了其他——例如事件的根因或者问题。同时，事件经理的心智容量——也就是《稀缺》中所提及的带宽（bandwidth），也会由于稀缺降低包括认知能力和执行控制力在内的所有带宽的容量，这会让事件经理缺乏洞察力和前瞻性，还会减弱TA的执行控制力。

因此再让TA兼任问题经理，显而易见会强人所难。尤其当事件经理产生了管窥心态之后，TA就只能局部地看待“问题”，暂时性地解决“问题”。

如何解放可怜的事件经理

参照《稀缺》中开出一些良方，可以套用在我们的事件经理身上：

1、拥有“余闲”——对“余闲”进行明确管理确保其存在，建立起应对突发事件的缓冲机制来避免落入稀缺的陷阱。让事件经理摆脱TA时时刻刻念念不忘的“事件”。因此SRE被要求每天得有50%的时间来进行与自身有关的研究，不能被琐事困扰甚至每天只允许处理2-3个工单，这些看似有违常理的规则，从躲避稀缺陷阱的角度来看，却显得非常合理。

2、其他方法包括：采用频繁的节点式截止日期（例如）；不定时的工具提醒；列出最容易忽视的重要而不紧急的事情（问题根因往往是“重要而不紧急”的事情）；加强自己的带宽构建（例如多些思考，《自控力》一书中提及冥想会有助于我们在这方面的提升）；每月或每季留总结时间，重新梳理带宽（例如定期召开技术例会）；对组织进行带宽管理，带宽最大化。

书中提及稀缺心态是环境造就的结果，有可能通过一些措施来加以改变。稀缺并非个人所独有的特制，而是自身创造的环境条件所引发的结果，而这些条件是可以进行管理的。

因此这让我能理直气壮地回应那位大神“能解放事件经理就解放他吧！没有兼任就没有伤害！余闲一下吧，事件经理！”

全文完！

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