王伍仁：中国超高层建筑的传奇
谈起中国超高层建筑x0a有两家企业很难绕过去x0a一个是中建三局x0a一个是华东院x0a还有一个人x0a也很难绕过去x0a他就是王伍仁...
摘自公众号丨工程智库
谈起中国超高层建筑
有两家企业很难绕过去
一个是中建三局
一个是华东院
还有一个人
也很难绕过去
他就是王伍仁
中国第一个海外总承包项目
王伍仁是参与者
后期变成了掌舵者
他是上海环球金融中心的项目总经理
他是天津117项目和北京中国尊项目的业主方
王确立了自己在超高层建筑领域的位置
他是乙方手里的王牌
同时甲方也对他趋之若鹜
他是中国超高层建筑领域为数不多的传奇
王伍仁
1976年毕业于哈尔滨理工大学
后投身到中建
作为曾经的中国建筑集团总工程师
在资金部、审计局、科技部、总承包部、海外部工作学过金融，了解建筑和工程中的各个环节和技术
2008年出版了自己的专著
《EPC工程总承包管理》
2011年加入中信地产
任中信和业投资有限公司副董事长、总经理
主持北京第一高楼中国尊项目的建设
王伍仁1984年就在海外做工程总承包
是中国第一批海外总承包的开拓者之一
在伊拉克他在未经通知的情况下
被直接宣布为项目的副总经理兼总工程师
这是当时中国海外承揽的难度最高、规模最大的工程总承包项目
这个项目施工区域12平方公里
由于中方对单价合同理解的错误
被迫停工了10个月
35岁的王伍仁亲自开车拉电缆
亲自给加夜班的工作人员送饼干
并帮助项目于1989年3月26日按时完工
上海环球金融中心项目
是中国建设史上一个里程碑
金茂大厦、深圳地王大厦等
都是由国外建筑公司担任总包
这是第一例由中国建筑企业以总承包商身份
在国际项目竞标中独力承建的超大型商业工程
它第一次显示了中国建筑企业的国际竞争实力
金茂大厦盖了52个月
台北101大厦盖了70个月
上海环球金融中心在42个月内完成
还比它们都要高
当年
在上海环球金融中心的工地上
同时忙碌着超过40家分包企业
高峰时大约4500人的队伍
他们要在这块3万平米的土地上
开挖25.6万立方米土方
耗用5万吨钢筋
浇注24万立方米混凝土
树起6.7万吨钢结构
9.5万平米玻璃幕墙
还有120多部电梯
还要安装10多亿元通风空调
35千伏、10千伏变配电
和其他电力设备、高压应急发电机组、消防
给排水、楼宇自控、弱电设备、地震观测、风力观测
直到装修装饰--所有这些工作的管理线路
最后都汇集在项目总经理王伍仁这里
王伍仁同时还要接受业主的指令
应对投资方的关注
协调乙方联合体内部的管理程序
与设计方中美日三国共八家设计院
和监理方不断沟通
乃至时时关注国际货币汇率
国际上主要建材
工业用铜的价格的走势
这样的事情
在王伍仁之前
还没有其他中国建造师做过
王伍仁
对上海环球金融中心项目的管理
在合约谈判期就开始了
全程用英文谈判
用英文签署合同
合同稿修改了20次以上
作为主谈判人王伍仁每项条款逐个"过滤"
双方稍有分歧就会重新作澄清
再找一个双方都能接受的名词来明确定义
其中一条写明由业主免费提供一套图纸
然而FIDIC条款规定业主应免费提供两套图纸
他与对方交涉
第二天
对方回答说：你是对的，是两套
一套图纸的价值要几十万元
即便是懂英文、合同、经营
不知道FIDIC条款
这几十万就没了
在上海环球金融中心的这次合同谈判中
争论比较多的是项目适用法规问题
比如对于Current laws这个单词
业主代表希望翻译成"当时的法规"
而王伍仁和助手却希望翻译成"现行的法规"
因为我们相信中国正在加速开放
正在与世界"接轨"
我们的法律体系正在加速完善和进步
未来肯定会比今天的法律更健全，更完善
更有利于保护中国企业的利益
如果当时答应按照"当时的法规"来翻译
在今后三年多的项目实施过程中
我国法规完善了却不能涵盖本项目
就可能因此导致新的合同纠纷
为此双方争执了很久
都各自找了律师和专家进行论证
最后采用了"现行的法规"的译法。
巧合的是
2005年
建设部颁布《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》
根据这个新法规中的第七条规定
施工单位可以向建设单位要求预付安全防护、文明施工措施项目费用
上海环球金融中心项目
钢结构用钢量高达6.7万吨
其中4毫米以上的厚板还需要进口
业主提出由总包商来采购
一般情况下承包商会争相响应
但王伍仁没有
因为当时国内和国际市场的钢材在大幅上涨
作为一个建筑总承包商
或许你可以对近期的建材价格作出预测
要对几年国际钢材市场的价格走势作出定量判断
可不是一件容易的事
因此王伍仁向业主提出
我方可以帮你们采购
钢材价格的波动所带来的风险总包不承担
虽然你给了总包4%的管理费
是无法抵御国际钢材价格大幅波动的
总包管理费中未含钢材价格波动造成的风险
所以总包不应承担采购价格风险
后来业主又提出
王伍仁一方可以不承担采购价格波动的风险
但你们应承担采购中供货时间的风险
因为你们收取了管理费
王伍仁意识到
钢材要从卢森堡的奥赛罗运到上海港
运输过程中不可控因素很多
只要因运输时间耽误一天
影响了钢结构的加工
就会连带现场施工进度
耽误一天工期罚款高达80万
而且合同约定工期延误罚款不封顶
这么大的风险哪里是4%的管理费可涵盖的
王伍仁深知
历史上早就有过类似惨痛的教训
1986年
从法国运往伊拉克的运输车
在土耳其境内发生车祸
车上装载的某工程巨型平板门因翻车而被摔
承运公司换车运到伊拉克的工地后
我们发现巨大的变形门无法在现场处理
只好运回法国的工厂更换
出了这类事故
业主不仅不会承担事故的损失
也不会因此而同意延长工期
保险公司也只赔偿运输和更换的直接损失
不赔偿由此造成工期延误而形成的间接损失
只好星夜兼程地赶工
付出了超常的努力才保证了合同工期的实现
避免了巨额的工期延误罚款。
复杂的国际工程项目
可能涉及的资金范围很广
因此王伍仁必须掌握足够的金融知识
上海环球金融中心结算既有人民币资金
又有日元、美元和欧元，甚至还有澳元
业主开始提出的结算方式是锁定汇率
一开始计算出来多少钱
工程款项就按这个数字支付。
王伍仁深知中建就在海外工程上因此吃过苦头。
那是1980年代在埃及的一项工程
签约时1埃磅兑换2美元
完工后是1美元兑2埃磅
整个工程因为汇率的波动损失高达300%！
上海环球金融中心的业主坚持说
人民币很可能会继续升值
锁定汇率对你们有好处
王伍仁的回答是，作为一家建筑企业
中建是无法驾驭汇率的
也许美联储或者中国人民银行能驾驭汇率
但我们不能
作为承包商只能设法控制金融风险
而不是对金融趋势作出预测
谈判一度在此进入僵局
在反复的讨价还价之后
业主终于妥协
认可了按当日汇率计算的结算方式。
在项目指挥部办公室墙上有两张图
一张项目管理组织结构及关系图
一张施工总进度图
这在中国是绝无仅有的
王伍仁解释说
中国惯行的施工总进度图
按日、周、月三级横式图表制作
上海环球金融中心的施工进度图
采用了日本企业的模式
从2004年到2008年的每一天
各专业的插入时间和完成时间
以及楼层的高度
从地下大底板到101层
尽管线条密集复杂
却又一目了然
2009年2月9日元宵节
央视新址195米的配楼发生火灾
造成了一名消防队员牺牲
损失超过1亿元
这是由各种意外造成的灾难
而在这其中
临时消防系统和永久消防系统
之间进行切换时
造成的消防手段的缺失
是不可忽视的一大原因
2007年8月14日
正在施工的上海环球金融中心
两百多米的位置发生了火灾
30分钟后，火灭了
工作人员向王伍仁报告说
火扑灭了，水箱空了
王伍仁长出了一口气：
“天助我也。”
这里所说的水箱是
一个个容积11立方米的金属水箱
两个一组、每20层一组
被设置在环球金融中心
就是这些水箱中的水
扑灭了这场消防队也无能为力的大火。
虽然说是“天助我也”
但真正避免了这场火灾蔓延的
恰恰就是王伍仁自己
2004年
确定临时消防设施的时
施工单位内部争议非常大
一方建议采用5立方的水箱
另一方则认为
着火的时候没人能救
应该尽可能把消防能力扩大
而王伍仁则当场决定
采用11立方米的水箱
如果这样再着火救不了
那就是天意了
尽人事者
往往会被好运垂青
有人认为
水箱会多花掉1800万左右的费用
而王伍仁则说
“钱不是你们考虑的
保住大楼安全是最重要的”
因为他知道
着火必然会导致工程延期
而1800万，也就是20多天的工期
在“中国尊”
王伍仁同样创出了
不可思议的“奇迹”
比如
在他接手中信和业后发现
中国尊的设计与光华路平行
但光华路和长安街却是不平行的
换句话说
从长安街上看
中国尊有可能是歪的
北京的最高楼居然不和长安街平行
……这可是帝都啊……
为此他提出
希望能把楼的方向进行调整
并且在中信集团领导几次推动下把这个就连国土局领导都认为不可能的大胆想法变为了现实
他还把“中国尊”的地连墙
做到了CBD地下管廊下面
其结果就是
政府省了地下打桩的费用
而“中国尊”，
虽然要交付相关面积的地价
但却增加了7500平方米的地下空间
在王伍仁看来
没有侵占别人的利益
别人获利我们也获利
这是一个双赢
王伍仁在“中国尊”上的贡献
远不止停留在规划上
他在考察智能钢结构顶升平台的工作时
用一个“土办法”解决了
平台上升时必须的M46
对拉螺栓的循环使用难题
节省了上千万的费用
他策划并亲自推动在施工过程中
使用可以跟着施工进度向上伸展的永久型跃层电梯
部分取代施工电梯的概念
把施工人员的运输速度提高了4倍
运力提高了7-12倍
这在全球超高层建筑史上是第一次
他连大厦玻璃幕墙玻璃也亲自“干涉”
而这一“干涉”过程长达十多个月
最初招标的时候
供应商制作了12块样板
但就在这时
听说还有一个供应商的产品效果更好
在品质和技术上追求极致的王伍仁
绝不允许任何一项先进的技术
和高品质的产品
与中国尊“擦肩而过”
于是他要求新供应商也作了3块样板参与竞争
结果，经各方专家论证
这款名为“超白玻双中空夹胶单元板幕墙”的性能最好
但成本也将由此增加3000万
为此
王伍仁找来清华大学的专家算了一笔账
电价不涨的话，20年就可以收回投资
王伍仁还是著名的“进度王”
他也毫不掩饰对“中国尊”进度的满意：
CBD核心区这17块地
中国尊第一个打桩
第一个挖土
第一个出正负零
第一个挂幕墙
临时消防改永久消防
创世界首例
全球首部超500米跃层电梯用于施工
这都是5年前系统策划的结果
至今仍然有效
中国尊现在的速度
是国内建成的同类超高层建筑的1.4倍。
这样的进度
得益于两方面：
一是缩短开发周期
由业主方推动策划推进报批
压缩自己的周期
而不是去压缩施工工期
一是采用耳目一新的进度奖励手段
很多业主千方百计挤压承包商的利润
王伍仁通过对EPC的研究发现
这是落后、不健康的理念
真正可压的是时间成本
他算了一笔非常简单的账
通过“分段报批、并行推进”
创新突破和流程再造
压缩开发周期
中国尊预计投入使用的时间
比计划提前了31个月的时间
把7个月的时间留给承包商
让他们慢工出细活之后
还剩下的24个月仅资金时间成本就节省了20亿
通常超高层建筑的建设过程会被拖延1到2年。
王伍仁向中信集团领导建议
从节省下来的20亿里
拿出一大笔钱作为工期节点奖
鼓励施工单位按进度完成
不可抗力（阅兵、“两会”、雾霾）
一年造成的工程延期至少20天到一个月
一个需要数年建设的大工程拖延5个月的工期太容易了
5个月对中国尊项目来讲是什么概念？少则6个亿
很多人不相信中国尊能按计划进行
王伍仁非常愉快地讲
到今天为止
我们真的
完全按计划（进行）
从492米的上海环球金融中心
到597米的高银金融117大厦
再到528米的“中国尊”
作为中国为数不多的在超高层建设领域
既做过总包、又作过业主的人
而他也始终不会忘记
当初在和日本森大厦株式会社商谈判
森稔先生提出
如果中建联合体承包这个项目
我们要求由王伍仁先生担任项目负责人
而时任中建集团董事长的孙文杰想都没想就答应了
事后王伍仁问孙文杰
为何不征求自己的意见
而孙文杰是这样说的
作为一家公司
一百年只能遇到一两次做超高层的机会
但对于搞建筑的工程师来说
一百年也不一定能遇到一次
既然业主看中你了
你就应该毫不犹豫地去做
“王者”的人生
就是刷新天际线的人生
向王先生致敬！
参考文献：《项目管理始于合同谈判》 作者：王伍仁
《"世界第一高楼"诞生的台前幕后》，来源：建筑师，作者:刘瑞芳
《上海环球金融中心：492米，中国新高度》，来源：《三联生活周刊》，作者：魏一平
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