专题对话丨突破IT价值量化瓶颈——中国保险信息技术管理有限责任公司技术部总经理 朱培标

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在技术变革外部驱动和转型发展内生需求的双重作用下，金融企业对IT价值的关注度不断提升。深入推进IT建设不仅在保障支持业务正常运转方面发挥着重要作用，而且在创新服务模式和流程、创新产品和服务、提升金融资源配置效率、响应客户需求等诸多领域体现了更为多元的价值。科技驱动新增长，已经成为金融业转型的重点突破口。

随着金融IT价值认同度的不断提升，如何度量IT工作对企业经营成本控制、提升投入产出效益的价值，进而探索IT部门由成本中心向利润中心转型的可行性和路径，成为各金融机构的关注话题。



主持人：IT 价值量化需求通常体现在IT 基础设施及系统建设、IT 运维投入、安全合规保障、业务需求响应、业务创新引领等维度中。请大家结合行业实践，分析量化金融IT 价值的核心难点。

朱培标：业务创新引领势必提升金融IT价值，但在量化方面存在核心难点。因为研究过程中的风险是不可预知的，很难通过量化项目过程中的指标进行项目管理和监控，且研究结果是未知的，必须通过一定的容错机制让创新的技术人员放开手脚，探索新技术、新领域。

但这并不代表没有量化手段，面对保险行业在承保、理赔、保全等环节场景化、高频化、碎片化的互联网场景，中国保信作为支持行业发展、维护监管需要的技术运营平台，也在尝试通过传统与互联网的双模研发体系、敏捷化的开发模式、DEVOPS开发运维等新模式进行需求开发，这些体系和模式本身就具备新技术背景下的试错和考核机制。

主持人：在明确IT价值和量化原则的基础之上，请以贵单位项目实例说明，量化IT价值的主要数据来源、量化维度、量化标准和量化方法。

朱培标：我主要从整合管理、沟通汇报管理及成本管理角度进行说明。一是IT项目整合管理，通过IT技术系统完成开发任务单分发、评估、核算、验收任务，从而量化开发任务工作量，估算工作量的标准统一，审核节点明确。二是IT项目沟通汇报管理，对工作会议中的决策事项进行任务量化追踪，跟踪反馈每项任务的完成情况。三是IT项目成本与进度管理相结合，年初确定计划，每月通过对预算、进度的偏差对比分析，实现项目控制。

主持人：“科学量化IT价值”是否是IT部门由成本中心转向利润中心的关键一步？除此之外，实现上述转变还需要哪些关键支持？

朱培标：科学量化IT价值，是IT部门由成本中心转向利润中心至关重要的一步。进行科学量化，要考虑在IT系统建设管理上投入了多少，给企业管理成本节约了多少，给业务带来了怎样的帮助，对销售提升提供了多大帮助，这些需要有比较明确的数据支撑。除此之外，从成本中心转向利润中心的关键因素还体现在促进业务发展、增加收入或降低成本等层面，更多时候是体现在保证公司的持久发展上。比如合规、安全保证、市场长期分析等，这部分的价值衡量及量化标准更具难度，应放在一个更长的时间尺度上评估。

比如IT运维投入的回报会更难衡量一些，但并非无从下手。ITIL中对每一项IT活动(如IT支持)都要求用财务指标来做量化。当然这就需要有比较成熟的运维管理体系作支撑，比如建立并运营作为单一联系点的服务台，整个IT运维的价值就会相对容易衡量，且便于持续改善。

中国保信作为支持行业发展、维护监管需要的技术运营平台，也在尝试通过传统与互联网的双模研发体系、敏捷化的开发模式、DEVOPS开发运维等新的开发和运维模式进行需求开发，这些体系和模式本身就具备新技术背景下的试错和考核机制。



《金融电子化》新媒体部

主任 / 邝源   编辑 / 潘婧

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