【E分享】企业培训篇（二）

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【人生三件事：“自己的事”、“别人的事”、老天爷的事”。人生的许多烦恼就来自忘了“自己的事”，爱管“别人的事”，担心“老天爷的事”。】

——这是静心在哲学上的诠释，知道并不代表你能办到，除非你能进入静心状态去观照，你就会如实发现：天底下真的只有这三件事：自己的事、别人的事、老天爷的事。

对于培训从业者来说，最大的烦恼莫过于对于培训效果的评估，最大的无奈莫过于当公司业绩不好时，总会砸到头上的黑锅：战士没有培训好，仗肯定打不赢。公司业绩好时，掌声也基本不会送给你，因为那是业务部门努力的结果。

许多企业以为通过一次培训就可以快速提升组织绩效，显然，这个目的不太现实。但是，企业既然投入时间、精力、资源对员工进行培训，自然希望可以得到改变，那如何衡量这个效果，就成为了一个企业关心的课题。因此，为了评估培训带来的价值，培训评估工具层出不穷，大家最熟悉的是柯氏四级评估，它是在1959年由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德·L·柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有极高的地位。当然，还有一些可能有点陌生的工具，如CIPP【1】，CIRO【2】、ROI【3】。但是，这一切都仍然解决不了培训价值难以衡量的烦恼，甚至在使用过程中产生了误导，广泛运用的柯氏一级反应评估让学员们变成了“评委”、“品鉴团”，而不是“学习者”。

通常，培训效果难以衡量大概不外以下两个因素：

第一、培训项目效果的好坏受众多因素影响，除了老师讲的好不好之外，在培训之前是否进行了充分的训前调研，是否准确找到真实的培训需求，课程的设置是否与学员的现状相匹配，学习过程管理是否能很好地帮助学员参与到学习中去，学员的主管、公司的文化、制度（如绩效考核、轮调、职崖规划等）等是否支持学员将学习内容进一步转化为工作行为等等，无论哪个环节掉链子，学习效果就会大打折扣。

第二、组织绩效的提升也取决于众多因素，除了个人因素外，更多受到群体因素和组织因素的影响，很难把学员行为因素的贡献从中单独剥离出来。

虽然评估培训是一项非常困难的工作，但是我们也可以通过学者所开发的评估模型和培训负责人的努力跟进来设法确定培训的效果，与其担心培训的效果不好，担心培训不能够回本，担心培训后员工跳槽，担心为别人做嫁衣，倒不如把我们更多的精力花在能努力的方面。只要把自身的人才培养机制建立好，培训前先做好需求的确定、课程的设计，培训中的跟进、培训后的落地追踪，其他就交给“老天爷”吧，只要我们真心诚意地为了员工的发展和企业的目标来做培训的工作，“老天爷”肯定会给予好的回应。这也就是人们常说的“谋事在人成事在天”。

实际操作中，应该如何通过培训提升组织绩效？首先，应该找出影响组织绩效的关键行为，分析关键行为所需要的员工具备的知识、态度、技能，围绕需求与现状的差距进行学习项目设计。同时，学习项目的实施要确保学习内容、学习形式与学员特点及组织需求相匹配，并在组织内建立鼓励应用学习成果的文化，培养学员的主管去辅导学员学用转化的能力，以帮助学员做出承诺，树立信心。在组织的鼓励和支持下，课堂所学才能真正帮助学员形成新的行为模式，从而推动组织绩效的改善。

遵循这样的逻辑我们把更多的精力放在充分评估现状的基础上设计培训项目，创造支持学员行为转变的工作环境，帮助学员改变旧有行为，形成新的习惯，最终实现个人和组织绩效的提升。

做我们能做的，比去担忧那些不确定的事情来的更加积极，做好培训的前、中、后端的工作，对员工、对上司、对团队、对企业来讲，必将会有积极的回应。而这些积极的回应，肯定会抵消对培训结果的不确定性所产生的负面影响。





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