【E分享】企业培训篇（一）

一切都存在，同时又不存在，因为一切都在流动，都在不断地变化，不断地产生和消失。——赫拉克利特...



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一切都存在，同时又不存在，因为一切都在流动，都在不断地变化，不断地产生和消失。

——赫拉克利特

领导人素质在后天有很大的挖掘和展现的空间，所以培训是一个非常重要的手段和过程，我和我的团队在培训方面积累了非常丰富的经验。接下来我想写企业培训的课题，总共有10篇，这是我和我的同事孙高峰为大家联合呈现。这十篇文章可以分成三个部分，第一、培训的目的和结果，共有3篇；第二、培训过程中的准备、实施及落地，共有4篇；第三、具体项目的分享，如内训师培养、运营商的小CEO、通用行业的MINI-MBA，共有3篇。今天，我们开始企业培训的第一篇——学习型组织的思考、搭建和落地。

世界的一切都在变，唯一不变的是改变本身。赫拉克利特认为万物是永远变动的，而这种变动是按照一定的尺度和规律进行的。原话是“一切都存在，同对又不存在，因为一切都在流动，都在不断地变化，不断地产生和消失”。

承载了我们太多记忆的柯达的消失，诺基亚的倒下都让人唏嘘，1997年，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中特别提出，为什么新技术产生时，倒下的却往往是曾经很优秀、大众对其很有信心的公司？他根据自己对美国主要成熟产业大量公司经营失败经验的总结，认为就是这些组织的学习出现了问题。由于不正确的学习行为，导致组织学习的效果并没有给他们带来真正的竞争力和创新力，而只是维持与巩固他们传统的“优势”，但这个优势已经是落后于市场竞争的需要了。

学习型组织的源头来自于当代管理学大师克里斯阿吉里斯，他指出，组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。在《组织学习》一书中，他强调：“优秀的组织总是在学习如何能更好地检测并纠正组织中存在的错误。组织学习越有效，组织就越能不断创新并发现创新的障碍所在。”

彼得圣吉将在反馈系统和控制理论基础上开发出的系统建模学科，从工业应用推广到城市规划与管理的应用，最终进入到“组织学习”领域的应用。彼得圣吉指出，现代企业所欠缺的是系统思考的能力，这是一种整体动态的搭配能力，由于这种能力的不足，导致许多组织无法有效的学习。产生这一结果的原因，正是因为“现代组织分工、负责的方式将组织切割了，导致人们在行动的时空上缺少紧密联系。当不需要为自己的行动结果负责时，人们就难以认识到修正其行为的必要，这样也就无法有效学习”。

因此，“学习型组织”的研究主要针对：组织适应性、管理的柔性、避免管理的持续陷阱、思考的方法和目的，重点在挖掘人的潜能为组织目标服务，创造适合人才发展的组织环境。



▲《创新者的窘境》一书

在构建学习型组织的实践中，不同类型的企业，在不同环境下不管存在多少的差异，但有一点是相同的，就是成功的企业从来没有停止过学习。

对于组织学习，任正非有非常清醒的认识，他强调华为要“敢于向各先进公司和组织去学习，学习其成功的经验和失败的教训，尽量少走弯路，少交学费，站在巨人的肩膀上前进”。

当华为的市场变大，从农村走向城市的时候，发现队伍跟不上了，开始大动干戈搞组织管理，启动了管理革命，从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里实属罕见。

2005年，华为大学成立，这个号称中国企业的“黄埔军校”成为公司创新能力和竞争力的助推器。而随着移动互联时代的来临，华为与时俱进，率先与特斯拉跨界合作。从2014年开始，任正非对华为公司“组织学习”的要求是“学习特斯拉公司的创新精神”，并在跟踪行业发展与组织管理的新潮流、积极寻找应对市场变化策略的同时，全面鼓励员工，使组织中的个人拥有积极应对环境变革的意识和积极主动的行动策略，以期与员工共建更美好的全连接世界。

对于海尔集团来说，持续学习更是一开始就嵌入了骨子里，不仅张瑞敏自己一年要读100本书，更在整个海尔内部构建了“自以为非”的文化，32年里6次自己革自己的命，随着互联网时代的来临，在大家认为海尔已经昨日黄花的时候，张瑞敏又携“自我颠覆”的海尔再次站在了舞台中央。海尔之所以在一次次伤筋动骨的变革中不断重生，与海尔强大的组织学习能力密不可分。

在海尔，每周六由主要干部（关键岗位人员）参加的“案例研讨会”在战略决策与管理系统运行中扮演了核心的角色。张瑞敏再三强调“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”，为了达到这个目的，从2000年10月起，每逢星期六，按时举行由集团首席执行官张瑞敏和集团总裁杨绵绵以及中高级经理人参加的培训课，就成了海尔雷打不动的制度规定。由于教材取自集团各个事业部目前的主要问题或该周内在市场上遇到的“案例”，培训课就演变成了“案例研讨会”。研讨会由两个阶段构成：会上，张瑞敏提出阶段性的指导思想，再与集团的中高级经理人一起互动讨论；会后，研讨的内容就变成每个经理人下周的作业，在实践中进行实施、验证和完善。

每一次，海尔的一个部门都要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨来回答：（1）面对企业发展本部门要做什么？（2）理论上关于这些问题的最新成果是什么？标杆企业与竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？（3）可能的难题及风险是什么？如何破解难题与防范风险？（4）须处理好与企业其他部门哪些协调关系？（5）需要哪些资源、如何整合等问题。

张瑞敏经常亲自主持案例研讨会，除了各部门相互评论之外，张瑞敏还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门就必须吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系……而且，这不仅是一场模拟实战，各部门之间还存在着竞争。即使身为海尔集团副总裁这样的高层管理者，谈起案例研讨会，仍不约而同地将其作为最有压力的工作之一。由此可见，海尔能取得今天的业绩，和在张瑞敏的领导下所逐步形成的行之有效的组织学习机制是紧密相连的。

“学习型组织”不是一个单一的模型，事实上，它是用一种新的思维方式对组织的思考，通过强调组织中的每个人都要参与识别和解决问题，从而保证组织能够开展不断的变革努力，并最终改善和提高组织的能力。

我们身处互联网时代，过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，组织的方向在哪里，需要我们在摸索中去适应。





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