关于工作压力：无法回避，可以利用
海尔的中层为什么曾经跳槽很厉害？富士康为什么跳楼事件那么多？华为管理人员猝死又是为哪般？所有这些都指向一个东西：工作压力。关于工作压力：基本理论有哪些？来源何处？个体面对压力怎样反应？工作压力与绩效是什么关系？组织如何面对和利用工作压力？...
－－关于工作压力：基本理论、来源、个体反应、与绩效的关系？组织如何面对？
世界薪酬协会2007年12月份对其649家会员企业的问卷调查发现，工作压力过大是员工离职的主要原因。参与这项问卷调查的95%是全球财富500强企业，其中28.3%为私营企业，51.6%为上市公司，20.1%为非营利机构。这些数据说明：过度的工作压力造成了人才的流失。不恰当的压力产生的不再是积极的效应而是痛苦。举个海尔的例子，2003年,在海尔仅事业部部长以上的高级管理人员就有20多位离开了海尔。其中很多人员到了海尔最强劲的竞争对手之一伊莱克斯中国公司。甚至在相当一段时期内，伊莱克斯中国公,除总裁以外，第二级管理人员许多都是原海尔的管理或技术人员。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有海尔的功劳。
换句话说，海尔的工作压力，一定程度上帮助了伊莱克斯；一个企业的工作压力导致企业成员的撤离，是在帮助竞争对手。你也许会说，这些离职的员工，是不是都是不好的？或者是被淘汰的人？面对这个问题，我们设想一下，一群“不好的、被淘汰的”人能够帮助竞争对手如此快的发展，到底是这群人的问题，还是他们离开的这家企业的问题？
还有一些知名的例子，就是富士康层出不穷的“跳楼事件”，以及华为的员工猝死和跳楼事件。所有这些，大多指向一个东西：工作压力。
在心理学上，压力的定义是这样的：压力是心理压力源和心理压力反应共同构成的一种认知和行为体验过程。
心理学家Han Selye是第一个使用术语“stress（压力）”的人。心理学所说的压力是我们能够经历和体验到的压力，即人的内心冲突和与其伴随的强烈情绪体验。这里要确定一点，压力是个中性词，本身并无好坏的说法。在物理学上，压力来自两股力的力差。通俗地讲，我们可以同样把心理上感受到的压力看作人与环境之间适应力的差。
工作压力，是指在机体工作环境影响下产生的心理和生理反应的综合状态，它代表了个体对于环境压力的一种反应，其最终作用是使个体更好地适应环境。
下面切换至工作压力的几种基本理论：
一 压力的几种基本理论
关于工作压力的研究，西方已经有几十年的历史了，根据研究的侧重点及其发展来看，目前主要有以下几种理论：
1，压力的反应学说。压力的反应学说认为压力是个体对环境的一种反应，是个体在面对环境刺激的时候产生的一系列身心反应。本学说方面比较著名的研究有美国学者坎农的开创性研究，他指出面对环境的刺激，个体的压力反应是使机体处于戒备状态，并表现为恐惧、焦虑等紧张方式，面对压力，个体反应的模式基本相同，但是程度不同。
2，压力的刺激学说。压力的刺激学说认为压力是外界环境对个体的一种刺激，强调的是人的生理反应。该学说认为压力是一种消极的刺激，其产生是源于外界环境的刺激，并导致个人的反应或紧张。这是早期压力理论的研究，主要代表人物是Weiss、Janis、Mann等人。
3，压力的交互理论。压力的交互理论认为压力不是个人特点的产物，也不是环境的产物，压力的产生是某一种环境与某一种人所做的对环境可能产生威胁的评价相结合的结果。同时，压力是一个过程，这一过程随着时间和任务的改变而发生变化。个体和环境的关系，以及个体与环境的匹配程度，无论在时间上、工作任务或活动上，都是动态关联的。其代表人物是美国心理学家Lazarus。
4，个体—环境匹配理论。个体—环境匹配理论是French和Caplan在1972年提出的。这一理论相当多地运用于工作压力研究中，并且得到广泛接受。French、Caplan和Van Harrion认为：引起压力的因素不是单独的环境或个人因素，而是环境与个人相联系的结果。
5，工作要求—控制模式。Karasek提出的工作要求—控制模式，通常称为JD-C模式，这个理论在工作压力理论中影响比较大。Karasek认为，一个工作活动中，主要包含“工作要求”和“工作控制”两个关键特征，他们共同影响着工作压力。“工作要求”就是压力源，“工作控制”指的是人的技能和决策力，工作压力取决于这两个关键特征的相互作用。JD-C模式的新发展是在原有的模型结构中又增添了一个新的维度，即社会支持维度，使这个模式发展成了工作要求—控制—支持模式，简称JDCS模式。
6，罗宾斯的压力理论模型。罗宾斯认为，压力是一个由环境、组织和个体组成的动态的情景，这几个因素中的个体差异是导致显性压力感产生的原因，相应的结果则包括生理症状、心理症状与行为症状三个方面。
7，纽斯特罗姆等人关于工作压力的理论模型。该理论认为造成组织成员压力的主要原因可分为工作因素和非工作因素的环境，特别指出压力的类型即积极性压力和消极性压力，并指出可能导致组织与个人的建设性后果。
通常情况下，压力从哪里来？话题转换至压力的来源
二 压力的来源
考帕和马歇尔(1978)对白领工作人员的工作压力研究后发现,认为他们的工作压力源主要如下：
1，工作本身的因素：工作负荷、时间压力、缺少自由等。
2，组织中的角色：不同人之间的冲突、不同角色间的冲突、不同任务间的冲突。
3，职业发展：工作安全、辞职与升迁、自我实现等。
4，组织结构和组织倾向：组织价值观、决策方式、领导风格、解决冲突的方法等。
5，工作中的关系：得到上级的支持、与同级之间的关系、组织和社会支持等。
罗宾斯(2002)将压力源归纳为外在环境因素、组织因素和个人因素三个层面：
1，环境因素：主要指经济、政治和技术因素。
2，组织因素：组织内有许多因素能引起压力感，例如，所做的不是自己愿意做的事或在有限的时间内完成工作，工作负担过重，同事或领导令人讨厌，老板难以相处等，都会给员工带来压力。
3，个人因素：压力因素具有可加性，压力是逐步积累和加强的。每一个新的持续性的压力因素都在增强个体的压力水平。
面对压力，我们个人的是怎样的反应机制？
三，个体面对压力的反应
一个个体，遇到一个可能给他带来压力的事件（比如领导给他派了一件重要的任务、单位内部组织结构变化、考核机制变化、来了一个新领导或新同事等等）后，是怎样的一种反应过程呢？
压力的中介机制包认知评价（心理调节机制）、神经内分泌和免疫系统反应（生物调节机制）、社会连接和支持（社会调节机制）。这里，我们仅讨论一下心理反应机制，至于生物反应机制和社会调节机制，我们不去管它。
认知评价大体分为两个阶段：
初级评价：个体在某一事件发生时立即通过认知活动判断，这件事和我有没有有利害关系？次级评价：如果社会个体通过初级评价判断已经发生或将要发生的一件事与自己有利害关系，紧接着，他会对事件做如下的评估：事件是否可以改变？个人的能力和资源是否可以应对这件事？
事件的认知评价在生活事件与压力反应之间确实起了十分重要的作用，但认知评价本身也受到其它各种因素的影响，比如说压力源是不是可预期的？压力源是不是在人们可控的范围内？个人的人格特质是易受外界影响还是任你东南西北风我自巍然不动？个体当前有没有面临其他压力？等等。
认知评价的内容影响压力相对强度。人们通过认知评价，对压力的性质和严重性有一个基本评估：有无威胁？压力、客观事件的严重性怎样？自身有能力应对吗？
认知评价的结果无外乎两种：积极方向：皮层唤醒水平提高，积极的情绪反应，集中注意，积极思维，根据现实调整需要与动机，对传入信息进行正确评价，发挥应对能力。消极方向：过度唤醒（焦虑），过度情绪唤起（激动）或低落（抑郁），认知能力下降，自我概念模糊，不能正确判断及有效应对。最后直至工作倦怠。参阅《伤不起的倦怠，躲不开的压力》
这里要提到一个概念：自我效能感
自我效能感是心理学家班杜拉（Bandura）1977年在其社会认知理论中提出的一个核心概念。班杜拉将自我效能感定义为＂个体对自身能否完成某一活动所具有的能力判断和信念＂或＂个体在某一活动任务时的胜任感，及其自信、自珍、自尊等方面的感受＂。概括起来讲，所谓自我效能感，就是“指人们对自身完成某项任务或工作行为能力的信念”。它所涉及的不是技能本身，而是对自己能否利用所拥有的技能去完成工作行为的自信程度。
班杜拉在大量研究的基础上，将影响自我效能感的因素概括为四个方面：一是个体行为结果。成功的经验可以帮助提高个体的自我效能感，而失败的经历则会降低个体的自我效能感。二是他人行为所传递的间接经验信息。即同伴的成功能促进个体自我效能感的提高，而同伴的失败则会降低个体的自我效能感。三是他人的评价和自我知觉的信息。如果个体被他人认为对某项工作胜任，个体会加倍努力，自我效能感也会相应提高；反之自我效能感就会降低。四是情绪和生理状态信息。稳定、健康、积极的情绪状态有助于增强自我效能感，而紧张、焦虑等情绪状态则容易降低自我效能感。
按照班杜拉的定义，自我效能是个体对自身完成某一活动或任务所具有的信念。从这个定义出发，我们可以假设：对于一个对自己能够完成某一活动或任务缺乏自信的人来说，同样的压力源将给他带来更大的压力影响效应。也就是说，自我效能低感的个体，对同样的压力源会体验到更高的压力水平。由此可见，自我效能感会对压力的作用过程产生影响。
自我效能感确实会对工作压力的作用过程产生影响。自我效能感高的个体面对同样的压力源，可能会产生更积极的压力结果。而根据班杜拉概括的自我效能感的影响因素，积极的压力结果会提高个体的自我效能感，如一个人面对繁重的工作任务，他取得了成功，这种成功的体验会提高他的自我效能感。因此，自我效能感与工作压力之间的关系是非常密切的。
另外，我们还应注意到，人得思维模式对压力反应也有影响，一般情况下外控型人格倾向于认为个人生活的主导力量是外力，自己是无能为力的。
内控型人格则倾向于认为生活中发生的事情根源都在自身。
四，压力与人工作绩效的关系
工作压力的大小对工作绩效的高低有着明显的影响。工作压力与工作绩效的关系像一个正态分布的曲线：中间高、两头低，如图所示。
随着压力进一步增加，压力达到一个最优的水平状态，在这个水平上，人们的工作效率最高、工作绩效最大。这时，如果压力进一步增大，绩效将会下降。由此可以看出，工作中人们的绩效并不是单纯地随着压力的增大而增大，过大的压力反而会使绩效下降。只有在适度的压力下员工才能发挥出最好的水平。
我们不要忽视前面讲过的一句话：压力本身是个中性词，本身没有好坏之分。压力当然也会给绩效带来正面影响，就是人们经常说的：“没有压力就没有动力”。那么，压力与绩效的关系究竟是怎样的呢？主要有以下几种理论。
1，激励理论。激励理论认为，压力对效率有积极的影响，是激励个人良好绩效的催化剂和推动力。适度的压力水平可以使人集中注意力，提高忍受力，增强机体活力，促使人体内产生一系列积极的生理变化，有利于机体用较多的能量来应付当前的问题，导致个体整个机体性迅速适应，适当地表现出适应性反应，从而使个体的身心状态与外部压力情景之间达到良性适应。
2，冲突理论。冲突理论认为，组织成员压力对工作绩效有消极作用。组织成员如果承受过多压力，就会对自己的工作缺乏满意感，往往使组织面临着低生产率、产品质量下降、员工的高旷工率、士气不高、事故增多，甚至是直接跳槽。
3，互动理论。互动理论认为，适度的压力可以促进好的绩效，而高于或低于最佳的压力水平则会使工作效率降低。
1976年，Seyle在工作压力与工作绩效倒Ｕ型关系认识的基础上，进一步提出了工作压力的良劣界分，即将在适度区间内的工作压力称为＂良压力＂，通常能带来积极的个体和组织结果；而过少或过多的工作压力称为＂劣压力＂，一般会引致消极的个体和组织结果。而且，有些压力一般总能表现出＂良压力＂的属性，另外一些压力也总是倾向于呈现＂劣压力＂的属性特点。在该意义上，所谓的工作压力与工作绩效关系的激励理论或冲突理论，反应的只不过是压力属性的不同而已。
五，怎样面对和利用压力？组织应该干什么？
1，工作本身方面，确保工作负荷的合理性，通过绩效方案来设定合适的工作压力，是管理者永恒的课题。实际上，从管理心理学的角度看，绩效方案的理想状态，就是把一个人面临的工作压力，调整到该人能够承受的压力的临界点，而不要超过这个临界点，这样才能最大限度地发挥组织成员的工作效率。超过这个临界点了，组织成员会因压力过大而工作绩效降低甚至放弃工作（离职），
这并不是鼓励组织的管理者去压榨组织成员，因为我们前面说过了，根据班杜拉自我效能感理论，一，面对高的工作负荷而能完成工作任务，会增加一个人的自我效能感；二，个体被他人（特别是领导）认为能够很好地完成工作任务，个体的自我认可度会提高，工作效率也会提高，自我效能感也会增强。也就是说，有恰当高度的工作压力其实对组织成员也有好处。
2，组织角色方面，角色模糊或角色冲突带来的工作压力，一般情况下是很大的一种消极压力。尽量明晰每个团队、每个组织成员的角色定位，确定他们的职责、以及履行职责所需的权力、未很好履行职责应承担的义务等等。以及在不同工作任务中承担的不同角色。人的压力，主要来源于不确定性，明确这些职责权利义务，就是要最大程度降低每个人面临的不确定性。避免角色模糊或角色冲突。
3，增加工作卷入度，工作卷入度是指个体对工作的积极投入程度。卷入度高的组织成员，更倾向于用积极的思维面对压力。让组织成员有一个积极的心态去应对工作压力，或者说，让组织成员倾向于把工作压力视为“积极的”东西，用“积极的”思维去处理压力。组织的领导者要考虑怎样提升员工的工作卷入度。从个人关怀上？组织结构和组织文化上？等等等等
4，做好你的社会支持系统，刚才我们没有更多地讨论“社会支持系统”，组织内部的如何更多地支持成员？组织怎样和每个成员的家庭做一个连接，以便让组织成员的家庭更多地支持组织成员接受压力，或者说怎样通过组织成员的家庭支持来提高组织成员的“抗压”能力？
最后说一句，无论管理也好，工作也好，归根结底是对人性的不断察觉和顺应过程。工作压力作为一种心理现象的存在，我们无法回避，就必须更好地认识它和利用它。
（拼音敲字，错别字您告诉我，拱手一揖！）
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这位客官请留步！容我给您沏一壶，闲坐小述世间事，把盏漫说今与古。 非典型地漫谈一些管理、心理学、国学和文学话题。水平且不论，BIGGER不可低！ ----一个非典型管理咨询者、非典型心理咨询师、非正统文化研究者，与客官您坐而论道，起而行之。关注请戳
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