饿了么CEO张旭豪：未来所有市场经理都要失业……

“饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。”...

“饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。”

“美团是跟进策略，通过运营来后发制人。这是它的DNA，不是我们的。我们肯定要不断创新。” “互联网+什么呢？我们是+食品，重点不在互联网，在食品。这是3·15后我价值观发生的最大变化。”

“过去我想像乔布斯那样打造一个公司，后来他死了，有两年我失去了人生导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。现在我觉得其实饿了么更像亚马逊，贝索斯现在是我的人生导师。”

“饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为像亚马逊一样的巨头。并且外卖比书更赚钱。”

“我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚，整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着。”

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连月来，由CEO张旭豪带队，饿了么高管奔赴杭州、广州、北京、哈尔滨、武汉、成都、西安、福州、上海等9个城市，宣讲企业文化。如此阵容和规模，无论在公司还是行业，都属罕有。

8月25日在上海分会场的43分钟讲演，浓缩了张旭豪创业8年来最完整的心得、最深刻的反思。这个视频本来是留着内部存档使用，但现在我们也愿意分享出来，让更多的朋友了解饿了么，了解这家公司的源起、基因、文化和使命。我们相信，了解是理解的最好的前提。以下节选自张旭豪在文化巡讲上海站时的内部讲话：过去我注们非常注重苹果，以用户为中心，产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现，后来乔布斯死了，有两年我可能失去了人生的导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师，最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别，因为苹果是一家生产产品给消费者的公司，我们其实不是生产产品的，我们更多的是服务、渠道和零售。

其实我们跟亚马逊很像，贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢？亚马逊的发展路径，以前是卖书的，现在成为一个全球化的、全品类的零售公司；饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高，可以说我们机会更大一点。

第二个是亚马逊花了很多时间在物流上，他自己解决物流问题，而饿了么现在也有庞大的配送网络，每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手，未来我们可以承接更多产品、更多服务，从而形成一个即时上门平台，并且可以嫁接更多的品牌，实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

第三，我相信亚马逊跟京东比起来，它更注重科技的创新、产品的创新，饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技，在DNA上，它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习，如何一步一步成为一家伟大的公司，在技术上也做很多创新、很多的颠覆，从而为整个社会提供价值。

 最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是，过去我们已经发展了8年，但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情，导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展，今天有可能就没有竞争对手什么事了。

这是我真正在反思的，在每一个环节都有这样的事情，那么我们现在如果总结，未来10年到底什么东西是不变的？我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度，拿到更安全的食品和产品，这是未来不变的，那如何来提升它？各位要去分解这样的一个公式，怎么做到食品更安全？供应链平台有菜要怎么做？未来我们是不是做到冷链物流，把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来？是不是能够提供更可靠的产品？配送是不是要做得更加有效率？我们的调度系统怎么能做到更快？我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配？这是个问题。我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链，供给就是我们平台的SKU。其实为什么我要开未来餐厅，另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络，只能连接周边3公里的餐厅，这家餐厅要在这里卖东西，比如要给我们近铁城市广场的同志服务，必须要在这里开个店对吧，否则他卖不了。但是当我在每一个社区都建好未来餐厅，在全国建一万家未来餐厅以后，他想在这里卖东西，只要把这个产品放过来，请个厨师过来就可以能解决问题。

我后来就发现，我每开一家未来餐厅，就可以给平台上增加150个到200个SKU，那我如果建一万个，就能建150万个SKU，并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性，提供不了这样的服务跟产品，供给是很重要的。同时我觉得在我们的产品设计上面，过去是做NAPOS、市场经理，但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升，导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多，有可能人家以前是做团控，现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

未来，我大胆假设是不是就没有市场经理了，市场经理更多的是做其他个性化的服务，而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销，是不是可以通过人工智能，通过机器人自动地就跟商户谈好了？你是新建商户，怎么跟你搞一个活动，你付多少钱然后我给你带来多少收益，通过大数据都算好了，不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快，服务的质量又高，又没有灰色地带，是不是这些是未来的趋势？这些的科技跟产品，是不是我们要去开发去研究的？这是值得思考的。

如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力，这是我们今天在座的中层也好、高层也好，都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后，整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊，应该是我们未来学习的很重要的榜样。饿了么还是要考虑创新，但是很多时候我觉得创新者很难。有一篇文章说创新者的窘境，我知道创新者很不容易，真正的创新者要不断地努力。我看到我们的团队在过去三年当中，发展最快的三年，团队中来了很多人，有些人跟我们思维是相同的，但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲，我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头，他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的，人家抄袭者都那么努力了，你们创新者还不努力，那不被打嘛对不对？我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话，我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

为什么上海一直出不了伟大的公司？其实过去是很多，但后来没有什么伟大的公司，其实这意味着什么？上海人太安逸了。这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易，我们志在打造一家，至少先要在上海成为一家标杆性的企业，成为人才最最重要的一个集中地，我们要去用创新科技去形成这样的产业链，形成这样的生态系统，我觉得这个是我们非常短期的一个目标。这次我们选择科比作为我们的代言人，不仅是因为我喜欢打篮球，更重要的是科比跟我们的文化、DNA很像，我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢？第一个就是科比其实是菜鸟球员进入NBA，他没有打过NCAA，是高中生球员直接进入NBA，跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱，你没有经验没有背景没有资金，为什么能成功？我这样告诉他，像科比这样的球员，他最后会成为伟大的球员，我们如果不断地努力、不断地拼搏，也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

第二，科比当年也不是说NBA天赋最高的，比他高的人多了，麦蒂、凯文•加内特，还有很多，包括他刚进NBA的时候是艾迪•琼斯的替补，艾迪•琼斯其实当年比他风头更劲，但是他怎么能一步步走来，拿到五枚总冠军戒指？其实更多的就是靠台下十年功，不断刻苦地训练，耐得住寂寞坚持。后来给他总结叫黑曼巴精神，就是你要拿到NBA总冠军，所有参加NBA的球员都希望能在一辈子拿个NBA总冠军，为什么他能拿到？就是他的求胜欲要比所有人都强，他的努力又比所有人都刻苦，所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司，必须要行动起来，这是非常重要的。

NBA里面很有意思的是，科比带领美国国家队参加奥运会，很多球员其实都是很放松的，奥运会美国的实力应该是一览众山小，让他们去训练，说好八点钟在球场训练，很多队员陆陆续续过来都很开心，但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了，还在不断刻苦地训练，很希望超越挑战。

我们还远远没有到比天赋的时候，我们现在努力还不够，现在饿了么还是有空间的，我们大家行动起来，努力其实是靠每一个人的。如果意识上大家都能认可，都能形成共识的话，我觉得这个是最简单的。

今天我也说了过去的很多事情，也讲了我的一些人生导师，最后我希望大家一起努力，在饿了么实现自己的价值，为用户提供更好的服务，为未来10年不变的核心价值添砖加瓦。

我们共同努力，让饿了么成为一家伟大的公司。我们的努力会让未来中国的餐饮环境和食品安全更上一个层次，我们为中国的餐饮环境所做的贡献，我觉得都非常有意义，都是值得骄傲的！

谢谢！

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