竞争力如何形成战略（下）

战略的构想一旦评估了影响一个企业竞争的力量及其现实原因后，公司战略家就能识别公司强弱所在。从战略观点看关键性...

战略的构想

一旦评估了影响一个企业竞争的力量及其现实原因后，公司战略家就能识别公司强弱所在。从战略观点看关键性的强与弱就是公司的地位以及每种力量的现实原因。它在何地对付替代品?在何地对付进入障碍的来源?

然后战略家可以设计一个行动方案，可能包括：（1）给公司定位以便该公司能对竞争的力量作最好的防卫；（2）通过战略移动因而提高公司地位来影响力量的平衡；（3）预测潜在力量因素中的移动并对其作出反应，以期望对手发现之前采用适合于新竞争平衡的战略来利用变化，我要逐一讨论每个战略方法。

• 给公司定位

第一种方法把企业的结构看作既定的，并将公司强弱点与之相匹配。战略可看作是建立对抗竞争力量的防护措施或看作是在行业的力量薄弱的地方寻找地位。

公司能力以及竞争力量所依托的知识会突出显示公司必须面对竞争以回避竞争的区域。如果公司是低成本生产者，它可决定直接面对强大的购买者，同时谨慎地卖给他们不易受替代品竞争冲击的产品。

在软饮料行业，佩珀公司的成功证明了有良好行业分析以形成优等战略与公司的力量是如何结合的。可口可乐公司及施乐公司操纵了佩珀公司的企业，那里很多小型集中生产商为这一行动而竞争。佩珀公司选择一个战略回避了最大型销售饮料的部门，它保持一个范围较窄的调料生产线，放弃一个受人控制的装瓶网络开发，加大营销力度。该公司把自己定位以最低限度地受竞争力量的冲击，同时利用自己小规模的优势。

在这个115亿美元软饮料企业中，以商品差异化，大规模营销以及获得装瓶网络或出现的进入障碍非常大，不是在有自己装瓶网络中接受威胁性的成本和规模经济——即，跟从两家大公司及七家大公司的引导——佩珀公司利用其饮料的不同口味去“骑”在可口可乐公司及百事装瓶的肩上经营。百事装瓶公司想一条龙地向顾客出售。佩珀公司通过超常服务及其它与可口可乐、百事公司的待客区别开来的努力，对付这些购买者的力量。

在饮料业务中有许多小公司供应可乐饮料，这使他们投入到大型饮料公司的激烈竞争之中。然而，佩珀公司通过保持狭窄范围的建立在平常口味的饮料使产品差异最大化。

最后，佩珀公司用广告宣传对可口可乐公司和百事公司袭击，强调其独一无二的口味。这个竞争战建立了强大的商标确认以及巨大的顾客忠实性。有利于其努力的是佩珀公司的生产经营中初级原料成本较低，这使该公司有了对付其竞争者的绝对成本优势。

在软饮料集中生产中，不存在规模经济，所以佩珀公司即使市场份额较小(6％)也获得了快速发展。因此，佩珀在营销上直接面对竞争，而在生产范围及流通中却回避竞争。这种艺术性的定位再结合有效的实施，佼其在收入上和在股票市场上创下了令人羡慕的纪录。

• 影响平衡

在对付引起行业竞争的力量时，公司可以设计一个防御性战略。定位设计远不只是对付竞争力量本身，意在改变那些力量的来源。

营销创新可以提高商标身价，或佼产品差异化，在大规模设施或垂直一体化资本投资影响进人障碍，力量平街部分是外在因素的结果，部分是公司控制的结果。

• 利用产业变化

产业变化在战略上是重要的，这当然是因为这种变化带来的是我所指出的竞争来源的变化。例如，在人们熟悉的产品生命周期模型中，增长率的变化，产品差异化据说会随着业务的逐渐成熟而递减，公司倾向于垂直一体化。

这些趋势的本身没有那么重要。关键在于它们是否影响竞争的来源，看一看垂直一体化。在日益成熟的微型计算机行业，正在发生广泛的垂直一体化，在生产和软件开发中都是如此。最具意义的趋势是极大地提高了规模经济以及在经济中竞争所需要的资本数量。

显然，从战略观点看最首要的趋势是那种影响行业中竞争最重要的来源的趋势以及把新的竞争来源抬到最前列的趋势。例如，在紧缩气溶胶包装中，减少产品差异化的趋势现在占主导地位。它提高了购买者的力量，降低了进入障碍，激化了竞争。

用于分析我所论述的竞争的框架也可以用来预测一个企业的最终利润率。在长期计划中，任务在于审查各种竞争力量，预测每个基本原因的大小程度，然后勾画出该企业可能的潜在利润图。

这种行动结果可能与现有企业结构有很大差别，例如，今天，太阳能供热业务已为数以十计、也许数以百计的公司采用，却根本没有一个主要市场定位。进入容易，竞争者在竞相建立太阳能供热以之作为传统供热的最优替代。

该行业的潜力将大部分取决于未来进入障碍的形式，取决于相对替代品企业定位的改进，取决于最终竞争的激烈程度，取决于购买和供给者获得的力量。这些特征又反过来受到以下因素的影响：商标品牌的建立、设备由技术变化决定的设备制造中有意义的规模经济或经济曲线、竞争的最终资本成本以及生产设施中管理费用的大小。

用于分析产业竞争的框架在确定多样化战略中有直接用途。它为了回答多样化决策中内在的极为困难的问题提供了公路图：“该业务的潜力是什么?”把这个框架与其运用中的判断结合起来，在美好的未来反映在收购对象价格中之前，公司就能看出该企业的美好未来。

多面竞争

公司管理人员将大量注意力集中在界定他们的业务上，把它看作是构建战略的第一步。西奥多·利维特1960年发表在(哈佛商业评论)上的经典性文章，就强调避免狭窄的产品导向性工业定义的短视，官方也强调要超出产品的功能给商业定义，超越国界去看潜在的国际竞争，超越一个公司今天的竞争者看到那些成为竞争者的公司。这些强烈要求的结果，一个公司行业的适当定义就成为没完没了的争论话题。

这个争论背后的动机之一是期望利用新的市场。另一个也许是更重要的动机，是害怕忽视了哪一天要威胁这个企业的竞争对手，没有意识到他们还在与他们的顾客及供给商在讨价还价力量上的竞争。同时，他们还忽视了新进入者的竞争，或没有意识到替代产品的微妙威胁。

增长的关键—甚至是生存的关键——就是明确一个不易被老的和新的强劲对手攻击的位置。不易受到来自购买者、供给者及替代品侵蚀66位置。确定这样的位置可以采取很多形式—巩固与有利顾客的关系，通过营销、前向一体化或后向一体化、要么从实体上要么从心理上使产品差异化，建立起技术领导地位。

作为进入障碍的经验曲线

这些年，经验曲线作为行业结构的关键因素而得到了广泛的讨论。根据这个概念，在许多生产企业(一些固执武断的拥护者认为是在“所有”的制造行业中)以及一些服务企业中，单位成本随着“经验”增多而下降，或随着一个特定公司的生产量的积累而下降。(经验曲线包括许多因素，它是一个比更为有名的学习曲线外延更广的概念，学习曲线是指工人在一段时间内通过更多的反复操作取得的效率)。

单位成本下降的原因是多种因素的综合，包括规模经济、学习曲线以及资本劳动替代。成本下降造成了进入障碍，因为没有“经验”的新竞争者与久已在位的老竞争者(尤其是那些拥有巨大市场份额的生产商)相比面临更高的成本，这些新竞争者难以赶上久已在位的老竞争者。

经验曲线概念的拥护者强调在取得市场领导地位上使进入障碍最大化的重要性，并且，他们建议采取积极行动去获得市场领导地位带来的进入障碍，比如，为了形成销售规模、预期成本下降而削价。对于不能获得的健康市场份额的竞争者，最好的办法通常是“退出”。

在经验曲线中，进入障碍要建立在哪些战略上?回答是：不是在每一个行业中。事实上，在一些行业，按经验曲线建立战略可能会有潜在的灾难。在一些行业中，成本随经验增多而下降对公司行政人员来说不是什么新闻。经验曲线对于战略的意义取决于何种因素引起的成本下降。

如果成本下降是由于日益增长的公司通过更有效的自动设备垂直一体化而能跳过规模经济，那么，生产量的积累对于其相本地位来说并不重要。这里，最低成本生产者是拥有规模最大、效率最高设施的生产者。

新进入者可能比更有经验的竞争者效率高；如果它建立了最的工厂，在追赶中不会面临任何劣势，战略方案是：你必须拥有模最大、效率最高的工厂。完全不同于“你必须生产最大的产积累量以降低成本。”

随着积累而不是绝对量的增加导致成本下降，能否建立起进入障碍也取决于使用资源的下降。如果成本下降是由于行业中通常有名的技术进步，或者由于能够模仿制造改进型设备或从设备供应商购得的改进型设备的发展，经验曲线就根本不是进入障碍——事实上，新的或缺乏经验的竞争者可能实际上享有领导者的优势。没有过去巨额投资遗产拖累，新来者或缺乏经验的竞争者就能购买或模仿最新且成本最低的设备及技术。然而，如果经验可以通过专利的形式保持，领导企业将保持成优势，但是新进入者可能需要比领导企业较少的经验去降低成本。所有这些表明经验曲线可能是一个在其之上建立战略的不稳定的进入障碍。

这里篇幅不允许彻底的论述，我想提几个其它关键因素，它们决定建立在由经验曲线提供的进入障碍之上的战略适应性。

●障碍的高度取决于成本对于竞争与其它领域(如营销、销售及创新)相应重要程度如何。

●障碍可以由导致大量新技术因而形成全新经验曲线的产品或方法创新所废除，进入者可能通过行业领导企业而落在新经济曲线上。对这个曲线，那些行业领导企业会由于欠佳的定位而无法跳上去。

●如果一家以上的强力公司把握经验曲线建立战略，结果可能几乎是致命的。这时只有一个竞争对手留下来追求这个战略，工业增长可能停止，获得胜利品的前景久已成为泡影。

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