竞争力如何形成战略（上）
形成战略的实质就是为了对付竞争，然而，很容易把竞争看得太狭窄，太悲观。你有时尽管听到管理人员抱怨，激烈的行业...
形成战略的实质就是为了对付竞争，然而，很容易把竞争看得太狭窄，太悲观。你有时尽管听到管理人员抱怨，激烈的行业竞争既不是偶然的也不是运气不好。另外，在争夺市场份额中，竞争不只是有其它参与者才变得激烈，而是因为，行业竞争源于其流行的经济学原理，即现存的竞争力已远远超出了一个稳定行业的既定竞争者。客户、供给商、潜在的进人者以及替代品都是竞争者，这些竞争者基本上在本行业可能都或多或少有些名气或活力。
一个行业的竞争状况取决于五个基本力量，这些力量集合在一起的实力决定一个行业最终的潜在利润。它包括重工业如轮胎、铁罐及钢材，这里没有公司在投资上获得惊人的收益，也包括轻工业如油田服务设备、软饮料以及化妆品，这里有获取高额收益的余地。
在经济学家描述的“完全竞争”的行业中，谋求地位不受控制，很容易进入一个行业。当然，这种行业结构显示的是长期盈利的最坏的前景，然而，集体力量越弱，获得优异业绩的机会越大。
无论它们的集体力量如何，公司战略家的目标是在行业中找到一个他或她的公司能最好地对付这些力量或能以有利的方式影响它们的位置。这些力量对所有的对手来说都可能是痛苦的。但是，为了对付这些力量，战略家必须透过表面现象来分析每种力量的来源，例如，什么使该行业容易受进入的影响?是什么决定供给者的讨价还价的力量?
竞争压力的这些现行来源的知识为战略议程提供了背景，它们突出地显示了该公司的关键性强点及弱点，使公司在其行业中的定位富有活力，使战略变化产生最高收人的区域变得清楚，突出地显示出产业趋势所拥有的机遇或受到威胁的巨大意义。了解这些来源还有助于思考多样化区域。
竞争力量
最强大的竞争力量决定行业的盈利率，因而在战略形成中也具有极端重要性。例如，在未受到进入者威胁的行业中，一家拥有实力地位的公司如果面对高级的或低成本的替代品，它将获得低收入——真空管和渗滤式咖啡壶的领头生产商已领略到这种伤心事。在这种情况下，对付替代产品将成为第一战略重点。当然，在每个行业形成竞争，不同的力量会突出不同的重点。在远洋集装箱行业中，关键力量可能是购买者(主要石油公司)；而在轮胎行业中则是强大的OEM购买者，以及激烈的竞争者；在钢铁行业中，关键力量是外国竞争者以及替代原料。
每个行业都有一个现行的行业结构，或基本的经济及技术特征，它引起这些竞争力量。战略家想把他或她的公司定位以最好地对付其行业环境，或按有利于本公司的方式影响这个环境，他必须知道是什么形成环境的因素。
这个竞争观点与服务企业以及出售产品的企业有关。在本文中为了避免单调乏味，我把产品和服务统称为“产品”。同样的一般性原理适用于所有形式的业务，一些特征对每个竞争力量的大小至关重要。我在这一部分要讨论这些特征。
- 进入威胁
进入威胁的严重程度取决于现有的障碍以及对进入者所预计现有竞争者的反应。如果进入障碍高，新来者能预测到来自在位业者的激烈报复，显然新来者就不会形成严重的进入威胁。进入障碍主要有以下六种来源：
1. 规模经济——这些经济迫使进入者要么以巨大的规模进入，要么接受成本劣势，从而延迟了进入者进入。生产、研究、营销及服务上的规模经济可能是主机计算机行业进入的关键障碍，正如施乐公司和通用电气公司令人遗憾地发现的那样。规模经济还能在流通中、在销售力量的利用上、在融资上以及在业务任何其它部分上都能充当障碍物。
2. 产品差异化——品牌(商标)确认形成了障碍，使进入者要花费巨资克服顾客对品牌的忠诚。广告宣传、顾客服务、行业领先、以及产品差异都是形成品牌确认的因素。在软饮料行业、柜台药业、服装业、投资银行业以及公共核算会计业中，它可能是最重要的进人障碍。在他们的业务周围建起高高的围栏，酿造商在品牌确认上又配备了生产、流通及营销的规模经济。
3. 资本需求量——为了竞争，需要投人大量金融资源给进入造成障碍，特别是在重要的广告或研究开发这类不可恢复的支出需要资本时尤其如此。资本不仅对固定设施是必要的，而且对于顾客信贷、存货以及吸收启动的损失也是必要的。当大型公司有金融资源侵入几乎任何一个行业时，在某些领域如计算机制造及矿产提炼上巨额的资本需求则会限制可能的进入者数量。
4. 与规模无关的成本劣势——久已在位的公司无论它们的规模和可获得的规模经济如何，他们可能有潜在竞争对手不具有的成本优势。这些优势可以来自于学习曲线效应(及其经验曲线效应)，专利技术来自于获得最好的初级原料资源，来自于以通货膨胀前价格购买的资产、政府补贴或有利的位置。有时成本优势是可以在法律上实施的，因为他们可以通过专利方式取得。
5. 获得分配渠道——当然，处在销售中的新来者必须获得其产品或服务的批发商。例如，一种新食品必须通过降价、促销、密集地销售努力或其它办法来取代超级市场货架上的其它商品。批发或零售渠道越有限，现有竞争者占有这些渠道就越多，显然，进入该行业就会更难。有时这种障碍是如此之高，要跳过它，一个新竞争者必须创立自己的流通渠道，正如20世纪50年代手表行业Timex公司所做的那样。
6. 政府政策——政府可以限制甚或排除进人某行业。运用许可要求的控制以及跟制获得初始原料，限制的行业如货车运输业、酒零售行业以及运费到付行业就是明显的例子，像滑雪区域开发以及煤炭开采领域就有更详细的政府限制。政府通过诸如在空气和水污染标准及安全条例上的控制来影响进入障碍，发挥了主要的直接作用。潜在竞争对手关于现有竞争者反应的预期也影响其是否进入的决策。公司很可能重新考虑，如果现有竞争者先前就猛击新进人者，或如果：现有竞争者拥有大量的反击资源，包括大量现金以及未利用的惜入力量，生产能力，或流通渠道及顾客的影响力量。现有竞争者仍有可能因期望保住市场份额或因全行业能力过剩而削价。行业增长率低，影咱了该行业吸收新来者的能力，并可能使涉及到的所有各方的财务业绩下降。
- 不断变化的条件
第一，进入威胁当然会随着这些条件的变化而变化。例如，宝利来远距离照相的基本专利权的到期大大降低了由专利技术建立纯成本进入障碍，不足为奇，柯达公司深入市场，印刷中的产品异化差不多消失了。相反，在汽车行业规模经济随着二次世界战后自动化及垂直一体化而大幅度上升——实际上阻止了成功进入。
第二，涉及行业一大部分的战略决策对决定进入威胁条件有主要影响。例如，20世纪60年代许多美国葡萄酒生产商加快产品介绍，提高广告宣传水平以及进行全国性扩大流通，这些行动确实加强了进人障碍，因为经济规模增大了，获得流通渠道也更难了。同样地，为了降低成本，娱乐运输业的成员决定纵向一体化，这大大提高了规模经济并提高了资本成本障碍。
强有力的供应商及购买者
供给商通过提价或降低购买商品或服务的质量来对付行业参者行使讨价还价的力量。强大的供给商因此可以从不能在其价中抵补增加的成本的行业里获得盈利。通过提高价格，软饮料中的生产商得益于瓶子公司盈利的受损，因为装瓶工人面对来于动力的调酒饮料、果汁饮料及其它饮料的激烈竞争，相应提价的自由度也就有限了，顾客因而能够施加压力，需要更高质量或更多的服务，使竞争者相互之间竞争对抗——所有这些都以企业利润为代价。每一个重要的供给商或购买群的力量取决于其市场环境的一些特征，取决于与总体业务相比其销售或购买对于该行业的相对重要性。一个供给商群是强大的，如果：
●由几家公司操纵且比对其销售的行业更集中。
●其产品是独有的或至少是差异性的，或它已建立起转换成本。转换成本是购买者在变化供给商时要面对的固定成本。这些情况之所以会出现是因为，除了其它原因以外，还有购买者的产品具体化使其与特定供应商密不可分，它已对专用的附属设备或学习如何操作供给者设备(如同计算机软件行业)投下了巨额资金或其生产线与供给商的生产设施联在一起(如在一些饮料器皿的生产中出现的)。
●它不是被迫与其它销售到该产业的产品进行竞争，例如，钢铁公司与铝公司都对罐头公司的销售所引起的竞争，而对每个供给商的力量有所制约。
●它形成可信的前向一体化进入该行业业务的威胁，这提供了一个抑制该企业提高购买条件的能力。
●该产业不是供给商的重要顾客。如果该产业是一个重要的顾客，供给商的利益就与该产业紧密相连，他们就要通过合理的定价及在类似研究开发和流通活动中给以帮助来保护该产业。
一个购买者群是强大的，如果：
●它是集中的或购买量巨大。巨额购买者是特殊的强大力量，如果巨大的固定成本是该企业的特征—例如，像金属容器，谷物精炼以及整批化学品中出现的情况—提高了保持能力发挥的股本。
●它从企业购买的产品是标准的或是非差异化的，购买者保证它总能找到可选择的供给商，会使公司相互抗争，正如在铅金属压制品行业出现的那样。
●它从该企业购买的产品构成产品的一部分并占其成本的很大部分。这些购买者很可能按有利的价格采购并有选择地购买，因此，在企业出售的产品是购买者成本的一部分时，购买者通常缺少价格教感性。
●它获取的利润低，这造成降低其采购成本的较大动机，然而，高盈利购买者通常缺乏价格敏感性(当然，也就是，如果产品不是其成本的大部分的话)。
●该企业的产品对于购买者来说，产品或服务的质量不重要。购买者的产品质量受该企业的影响很大时，购买者通常缺乏价格教感性。出现这种情况的企业包括油田设备(这里发生功能障碍会导致巨大损失)以及电子医疗检测设备的外壳(这里外壳的质量会影响使用者对设备内部质量的印象)。
●购买者形成一个可信的后向一体化去制造该企业的产品来相威胁，三大汽车制造商及汽车的主要购买者常常用自己生产来相威胁作为讨价还价的杠杆。但是，有时企业也对购买者发出威胁，说其成员可能前向一体化。
●该企业的产品没有为购买者省钱。在该企业的产品或服务能对其支付许多次时，购买者也很少有价格敏感性；相反，他对质量感兴趣，在类似投资银行及公共核算内的服务中就是如此，在这里，判断借误损失巨大，使人为难。油井记录业务也是如此，这里精确的测量可节省数以千美元计的钻探成本。
购买者力量的这些资源大部分可以分销到消费群以及工业的和商业的购买者那里，只是参照架构的修改是必要的。如果消费者在购买时没有差异化的对于他们的投入来说昂贵的商品，且这、种商品的质量不是特别的重要，他们就会更有价格的敏感性。
零售商的购买力由同样的规则决定。还有一个重要的附加规则。零售商在影响消费者决策时，如他们在音响装置部件、珠宝、仪器、体育器材以及其它产品所做的那样，就能获得对生产制造商的巨大谈判能力。
- 战略行动
最为常见的是这样的情形，公司能够决定将产品要出售给谁——换句话说，就是购买者选择。一个公司对其出售的所有购买者群很少能真正享有平等权利。即使一家公司只能销售给一个单一的企业，该行业通常存在着市场分割，使得这家购买者企业行使的权力比其它企业要小(因而也缺乏价格敏感性)，例如，大多数产品的替代市场要比整体市场缺乏价格敏感性。作为规则，只有一家公司在其行业中是低成本生产者，如果其产品有某种不同寻常，即使不是独特的，也还是有特色的话，该公司就能向强有力的购买者出售并能获得高于平均的利润率。在向大客户提供电动汽车时，埃默森电气公司获得了高利益，因为它的低成本定位使该公司达到或降低了竞争者的价格。
如果该公司没有低成本定位或独特的产品，向任何人出售都是自我摧毁，它销售的越多，它就越变得不堪一击，该公司可能得鼓起勇气转移业务并且只向力量稍弱的顾客销售。
购买者选择是国家罐头公司和皇家科柯希尔公司成功的关键。它们把注意力集中在容器公司的市场分割上，在这里，它们可以造成生产差异化，使后向一体化的威胁最小化，否则就使它们顾客的令人讨厌的力量减弱。当然，一些企业没有享受到“好”购买者的快乐。
当创造供给者和购买力量的因素随着时间或公司战略决策的变化而改变时，这些群体的力量自然就上升或下降。在成品服装企业，当购买者(超级商场以及服装店)变得更集中，且控制转移到大连锁店时，该企业就处在不断增长的压力之下并遭受到利润下降之苦。该企业已本能使其产品差异化或将转换成本定在其购买者身上以缓和这种趋势。
- 替代产品
显然、由替代品带来的价格业绩转换越有吸引力。对该企业潜在利润的限制就越紧。食糖生产商面临食糖替代品高果糖谷物糖浆的大规模商业化的冲击，今天正领会这个教训。
替代品不仅在正常时间限制了利润，它们还减少了在繁荣期一个企业能够获得的财源。1978年，玻璃纤维绝缘材料的制造商因高能源成本及严寒的冬季而受到前所未有的需求，但该企业提价的能力却被绝缘材料替代品的过剩所削弱，那些替代品包括纤维素、矿毛绝缘纤维以及聚苯乙烯泡沫塑料。一旦玻璃纤维绝缘材料生产商扩大工厂规模以把能力提高到足以满足需求时，这些替代品就注定成为一个更为巨大的力量。战略上应该引起高度注意的替代品是以下这些：(a)从属于用该企业产品提高它们价格业绩转换趋势的产品；(b)由获高利润的企业生产的产品。如果某种开发加剧了它们行业的竞争并使价格降低或企业价值提高，替代品通常会迅速进入市场角色。
- 谋求地位
●竞争者很多或竞争者在规模和力量上旗鼓相当，当然，近些年在大量美国企业中外国竞争者巳成为竞争场面中的一个角色。
●工业增长缓慢，加快了有扩张思想的成员对市场价额的争夺。
●产品或服务缺少差异性或转换成本。转换成本锁定在购买者中并保护一个竞争者免受另一个竞争者对其顾客的侵袭。
●固定成本高或产品是易腐的，造成了很强的削价诱惑。非常基本的原料业务(如纸及铅)在需求减弱时就遭受这种问题带来的痛苦。
●能力通常以巨额的增量在扩大。这类增量(如在氯气和聚免乙烯业务中)扰乱了该行业的供求平衡，并常导致能力过剩及降价。
●退出障碍高。退出障碍(像非常专业化的资产或管理者对特定业务的忠实)使企业要不断竞争，即使它们可能在投资上获得的田报低甚或是负收益。过多的能力仍然在发挥作用，健康竞争者的盈利在这个病态的公司在持续经营中承受着损失。如果整个行业都遭受能力过剩之苦，就手求政府的帮助——尤其是在外国竞争者出现后更应如此。
●竞争对手在战略上，原产地上及“个性上”都是多种多样的。关于如何竞争和持续在这个过程中相互争夺。他们都有各自的想法。
当一个行业成熟后。它的增长率会发生变化，从而出现利润不断下降以及(通常)轻度衰退，在20世纪70年代繁荣的娱乐运输车行业中，几乎每一个制造商都发展得很好，但自那以后慢速增长消除了高收益。除了最强大的大企业以外，很多较弱的公司无一幸免。同样的利润经历在一个接一个企业中出现——雪车、气溶胶打包以及体育设备就是其中几个例子。
收购能把一个非常不同的个性引进到一个行业中，布莱克戴克公司收购麦克库洛赫公司(链锯的生产商)的情况就是这样。技术创新能在生产过程中提高固定成本水平，从成批处理到20世纪60年代完成的连续性照片处理的情况就是这样。
公司必须靠许多因素来生存——因为它们建立在产业经济学中——它可能通过战略移动改善处境的某种回旋余地。例如。它可能试图提高购买者的转换成本或增加产品的差异性。在一个企业快速增长的部分集中销售精力或在有最低固定成本的市场区域集中销售精力就能减少行业竞争对手的影响。如果可行的话，公司可以试图避免同有高退出障碍的竞争者正面交锋，并熊在残酷的降价中作出让步。（未完待续）
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