RSG Hangzhou 2016 笔记（二）务实的领导力

演讲者认为领导力来源于改变，改变要以终为始，其驱动力应该由外而内...



演讲者认为领导力来源于改变，改变要以终为始，其驱动力应该由外而内。

研发与研发管理的关系，和人民与人民大会堂的关系，是一样的。研发管理：让研发的改变发生，或者用研发让改变发生。

研发过程和造房子过程，区别就是可见性和改变的难易程度。研发工作并不容易被识别出来的和度量，吴军说的“伪工作”就是一个干扰项。同样，软件研发中的改变是非常容易而且成本低廉的进行。

领导力常常有两类挑战：忙于救火和无力感。如何对待救火呢？救火意味着被改变的是自己。

1. 我们可以不去救火，Let it be，如果什么也不做，那也不会更差；这最容易，也最常见，我觉得大部分的问题都是这么被解决掉的。
2. 自动驾驶，让team全权处理，自己不进行干涉；却是很难得的事情，有这样的LM吗？
3. 换个角度着手，他举了个例子当时有一个团队产生质量差的代码，而且说过各种办法，都没有效果；LM决定不谈质量，而是去让team变得更重要，之后他们自己就去谈质量了。

无力感来自于你想要改变的东西超过了你能够改变的东西；这是一个很好的信号，它的出现告诉我们：你需要减少改变，步子大了容易扯着蛋。所以，先调整好自己的心态最重要。

研发--就是客户给了一堆信息，最后要给出代码交付给客户；组织是否能够将足够的信息在研发内部碰撞，最后反映到产品中，说明研发管理水平的高低；我们时常能听到，需求不清楚，某个事情知道的太晚了，之类的抱怨，应该就是这种信息碰撞不充分的结果，是管理不到位的表现，往往是系统性的问题，某个流程或者某类人应该是无法孤立的解决的。

To make external impact，Trigger internal change。

改变最好能定位到外部影响力来源。

Max impact，Min effect

费最小的功夫，做最大影响的事情

我们都期待，某项技术能指数级的提高我们的生产率，但实际上由于环境等限制因素，在高速发展之后生产率一定会进入瓶颈期；这个时候最好的办法就是使用新技术代替旧技术，尽管早期旧的技术一定会处于较低的生产率水平，但是当它进入高速增长期，一定会突破原有的瓶颈，进入到更高的水平。这就是改变，能带给我们的。也是研发管理应该做到的。

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