马浩：巅峰人士，怎将聪慧对红尘？
看到“巅峰人士”，揽镜自照，你的眉宇间可有着轩昂的气质？梦想成为巅峰人士，打造巅峰场的你，不妨读读马浩老师这篇文章。...
题记
输入文字黄卓：未来几年经济增速肯定
看到“巅峰人士”，揽镜自照，你的眉宇间可有着轩昂的气质？
梦想成为巅峰人士，打造巅峰场的你，不妨读读马浩老师这篇文章。
因为，他说：
巅峰人士是跟着宴席走的，不只是跟着宴席的场所本身走的。
一个爱惜自己本钱的顶尖普契尼女高音，通常不会脑子一热就去高歌瓦格纳。一个篮球巨星跑去打棒球可能就是下三烂，巅峰不再。
（巅峰人士要）不畏浮云遮望眼，常将聪慧对红尘。
（企业要）让甘于贫穷的人甘于贫穷，让痴求理想的人痴求理想，让无私奉献的人无私奉献。
天下没有不散的宴席。在这一残酷无情的铁律下, 我们能够苟且谋求的次优境界，也许不外乎如下一些可能：让宴席丰盛美满一些，参加宴席的人风采多趣一些，宴席欢愉得持久一些，丰盛美满多趣欢愉的宴席可以举行的次数频繁一些。做企业，也类似办宴席。历经辉煌的百年老店，盛宴的次数自然重复的相对较多，开宴的时候自然会格外丰盛美满多趣欢愉。当然，也有盛极一时的企业，在某一特定时期引领风骚，光彩夺目，人气健旺，趋之若鹜。
虽然一个企业的生命可以远远地超越自然人的生命，但没有一个企业可以经久不衰，无限存活。一个企业，不过是一个载体和平台，既见证和传承其创始人与历代守护者的初衷与愿景，也寄托和支撑着现有托管者当下的梦想和诉求。企业追逐人才。人才寻求企业。这是一个动态的双向选择。无论是基业常青还是昙花一现，一个企业在其鼎盛之际，可以被看作一个盛宴恢弘的“巅峰场”，为各方“巅峰人士”们提供一个崭露头角和施展抱负的平台和契机。
一个企业能否长期辉煌，就在于它能否打造并保持其巅峰场的地位和吸引力，从而不断地招致巅峰人士与潜在巅峰人士在其旗下聚合。毕竟，巅峰人士是跟着宴席走的，不只是跟着宴席的场所本身走的。曾经提供巅峰场的企业，如果宴席本身的成色下降，或者在可比范围内有品质更好抑或更新鲜时尚的宴席出现，其巅峰场的地位便会岌岌可危，可能渐次丧失，也可能顷刻坍塌。尚有选择机会的巅峰人士注定会在新的巅峰场重新积聚组合。同时，新一代巅峰人士也会伺机登场。
什么是巅峰人士呢？简言之，所谓的巅峰人士（PEAK），就是通达进取的职业精英。他们或多或少地具有如下几个鲜明突出的特性：Professional（职业专长），Elite（精英人才），Ambition（进取雄心），以及Ken（通达眼界）。所谓的巅峰场，其实是一个人才选拔和展现机制，它不仅吸引、拢络和收编别处的巅峰人士于此聚集互动，而且提携、造就或催生潜在的巅峰人士，令场中的各类巅峰人士之巅峰状态得以淋漓尽致地发挥与显扬。
准确地说，只有巅峰人士的数量和种类之规模达到某种关键聚集度的时候，一个企业才算是一个真正的巅峰场。显然，即使是一个超强的巅峰场，也不可能所有的领域和层面都由巅峰人士充斥。同样，由于各种原因，真正的巅峰人士也可能存身于资源与机会相对匮乏的弱势场。而且，还有另外一种可能，由于偶然侥幸游走于巅峰场中，某些实际上的非巅峰人士也会被认为是巅峰人士，至少是疑似巅峰人士。如此，从纯粹概念上说，巅峰场与巅峰人士的关系并不是完全匹配的。
在相对比较匹配的情形下，二者关系通常是两相映衬，彼此见证，互为表里，实至名归。巅峰场烘托并成就了巅峰人士，巅峰人士也装点并强化了巅峰场。但在名实不符的情形下，自诩的巅峰场可能并没有形成巅峰人士的实质性积聚。而且，在二者关系发展的负循环里，风光不再的昔日巅峰场可能拖累甚至最终毁灭那些因执迷不悟而没有及时放弃沉船的巅峰人士。那些信奉“识时务者为俊杰”的巅峰人士，其顺应潮流的转换场地，也会加速某个过气儿巅峰场的衰落与破败。
如何识别和鉴定以及吸引并保留巅峰人士？这是希望成为巅峰场的企业自然要关注的话题。本文试图按照上述的PEAK框架解析巅峰人士的特点，从而帮助回答这一问题。首先，有几点假设需要说明。
第一，并不是所有的企业都希望或者能够成为巅峰场，也不是所有的企业都需要或者适合巅峰人士。巅峰场与巅峰人士致使企业成功的概率虽然非常大，但他们既不是企业成功的必要条件也不是充分条件。与其说他们是实现企业成功的路径和手段，不如说其本身就是一种价值偏好，是一种目标和境界。
第二，巅峰场可能甫自其诞生就居于巅峰，由强势并掌控资源的巅峰人士从其它巅峰场延展拓建拆分组合而成。它也可能是由一群原先的边缘人适时努力、挣扎折腾而创立。本文并不主要探讨这一演进过程，比如创业抑或动荡裂变的产业环境，而是专注于勾勒和描述现有巅峰场中的巅峰人士的一般性和理想性的常态。
第三，上述所谓的常态关乎两个重要前提。首先，游戏正规化。企业所在的行业与业务基本属于正规军之间相对常规持久的阵地战，并且存在相对明晰的游戏规则。游戏不正规时，混沌自然大于秩序。丛林战略下，如果无处不场，则无所谓场。游戏没规则时，人的能动性和重要性可能抵不过随机偶然性。
其次，人员职业化。企业经营的各个人才领域，比如财务，营销，人力资源管理等职能领域，都具有相对清晰的职业规范和业界公认的才能判断机制。而且，存在着比较自由和有序的人才流动机制。各个领域的人才可以在其领域内游走于不同的企业之间。专才职业，方可分出高下。宴席聚散，必然存在流动。
表一 PEAK：巅峰人士的特性Professional
Elite
Ambitionken职业专长精英人才进取雄心通达眼界Trade ExpertiseBest of the Breed Self-Motivation Common Sense行业技能同代最优自发自励常识稳健Functional Skills Cream of the LocaleMission-Driven Wisdom Galore 职能专长本地最佳目标驱动智识丰沛Self-discipline
Top at the MomentPride and Esteem Continuous Learning自律约束
当期顶尖荣誉尊严学识精进职业专长
巅峰人士首先是职业人士，不是草莽英雄，也不是万金油。职业人士，根据定义，隶属于界定清晰的某些职业或行业，通常具有良好的职业素养与较强的职业认同感，讲究的是职业手艺、做派、气场和操守。职业性，或者职业化，意味着正规和专注。每个职业，都具有特定的进入门槛以及专业范围，要求相关的人员必须具有一定的从业资质和业务专长，并且存在一套大家公认的和明晰的行为规范与准则以及对从业者和业内机构进行认证、评估、监管和服务的行业治理机制，比如行会。
我们可以从三个纬度来剖析巅峰人士的职业性（professionalism）：特定行业或者业务领域的经验与资质（expertise within trade），特定职能领域的专长与技能（functional skills），以及职业人士的操守本分与严格自律（self-discipline）。
首先，职业通常意味着某个特定的行业、产业或者业务领域（industry，trade，or business），比如广义的零售业，制造业，金融业等大的行业类别（sector），或者如医生，教授，演员等比较具体的职业（profession）。每个行业都有各自的使命定位与服务对象，要求相应的人才特点和技术专长，遵循某种操作规范与业务流程。职业精英的造就，需要在自己特定行业内长期的历练与浸淫，积累经验，增长见识，提升能力，创造业绩，建立信誉和人脉。
其次，职业也可以从具体的职能领域来界定，比如市场营销或者物流与供应链管理。这些企业经营活动中常见的职能，应用广泛，可以横跨与贯穿不同的行业与产业。而有些情况下，某些职能领域既可存在并服务于具体某些产业内的企业，也可以成为自己独立的行业，比如律师，会计。这时的专业人士，可以选择在专业的律师事务所或者会计公司发展，也可以进入某个行业内的企业，去担纲法律顾问或者内部会计职能。这里的职业性讲的是职能领域内的专注与专长。
再次，职业人士，除了做事规范和手艺专精之外，最大的特点就是严谨自律。只做自己专业能力所允许和擅长的，不勉为其难地染指自己专业能力以外的事体。所谓的隔行如隔山，说道的正是职业之间的差别甚至鸿沟。跨界运作，首先是对职业规范的蔑视，在常态下的成熟的职业间是比较难以行得通的。有自律约束的职业人士，在乎自己的手艺和牌子，敬畏职业的尊严与合法性。没有金刚钻，不揽瓷器活。无论专家如何权威，在自己专业领域之外发言行事，大家都是外行。
有句广告词说得好，“因为专业，所以领先”。巅峰人士，职业，专业，这是必须的。有人习惯于抱怨说，很多企业中人缺乏系统性和全局观，过于单一狭隘，只关注自己的一亩三分地。其实，现在的问题，不是专才太多，通才太少，而是所谓的专才和通才都不够职业，真正懂行管用的职业人士太少，业务专精的专业人才尤其缺少。场面上漂浮的通常是大量的跨界专家，万能嘉宾，以及所谓的公共知识分子，什么事儿都明白，什么事儿都要给个自感权威和公正的解读和说法。
在企业界，贸易，投资，实业，服务，乃不同的行业类型，有不同的行为规范和商业模式。然而，在行业发展初期以及极端动荡阶段，各方人士云集，鱼龙混杂，职业化程度非常低，跨界英雄华丽转身的神话就会甚嚣尘上。在正规常态的职业领域，巅峰人才注定是专业化的人才。即使是同一行业内细分领域之间的跨界，巅峰人士也时常谨慎规避，量力而为。一个爱惜自己本钱的顶尖普契尼女高音，通常不会脑子一热就去高歌瓦格纳。一个篮球巨星跑去打棒球可能就是下三烂，巅峰不再。
判断一个职业人士是否职业和专业的一个关键指标，是考察其职业履历，在一个行业或者企业内的任职期限，转换岗位的频率以及跨度。一般而言，职业人士忠于的首先是其职业，然后才是其雇主。一个职业人士在职业领域内的流动，也许无可厚非，而且有时很可能恰恰说明其广受尊重和欢迎的业界地位。然而，如果一个人频繁地在不同的行业或者职能领域之间窜来跳去，尤其是当所要求的基本技能和从业经验大相径庭之时，其专业素养和职业操守往往会受到内行专家的审慎质疑。
精英人才
巅峰人士不仅职业，而且精英。所谓的精英，意指在某个特定可比的参照系下，某个人群中居于高层顶端的少数特别出众者，才华横溢，业绩优良。所谓的职业精英，便是在某个职业的从业人员之中引领风骚的佼佼者。他们是该职业的典型代表，同业者的学习目标与追寻榜样。行为规范，手艺精当。虽然职业精英有时也会在大众视野里抛头露面甚至大红大紫，但其立身之本，首先是其专长领域内的地位和作为，必须在职业人士与同行专家中声名显赫，倍受尊仰。
显然，精英的界定和辨识通常是在一个既定的参照系内进行的。企业巅峰场中的精英人才可以至少从如下三个参照系（frame of reference）来考量：同代最优 (best of the breed)，本地最佳 (best of the locale)，以及当期顶尖 (best of the moment)。
首先，同代最优，或者说同批最优。这里的代或批，指的是同一个时期和批次首次进入某个行业或领域的职业新手。在人才培养具有固定传统和完善体系的职业里，这意味着该专业同期毕业或者出科的学员中才能条件最好，职业准备最充分，发展潜力最大的尖子人才。同代最优，并不能够保证日后必然成长为成就斐然的精英。然而，在初筛时力求选取最有潜力的准精英人士，用优质的新鲜血液来补充人才队伍，无疑从概率上和程序上增大了所选人才成长为未来精英的可能性。
其次，本地最佳，指得是在特定的地理区域之内，某个职业领域的人才属于该圈子中的精英。这个地域范围通常相对独立，比如大中国区。除了地理位置与区间之外，与别的区域有明显的政治，社会，文化等方面的差异。人才在区域内的流动，远远大于跨区域的流动。这时候，一个地域内的职业圈子相对稳定，同行业中其它地域的精英与本地精英通常不具备替代性，因此，人才的高下具有本地范围内的可比性。本地最佳，可以保证企业在具体的经营地点享有人才优势，并能接住地气。
再次，当下顶尖，意味着在整个可比的业界范围，无论是相关的行业类别、职能领域，还是地域区间，在当下最主流、最核心、最中坚的人才项目与区段，是否能够做到同行业、职能与地域的最顶尖。在当前的日常游戏中，这是对做为巅峰场上常态精英的一个最终判断。比如，在研发主导的行业，一个企业的研发人员是否是目前业界最优秀的精英。在60后全面掌权的时代，这个年龄段的专业人才和管理人才储备是否有断层或者缺陷。
如何判定精英呢？成熟的行业和领域通常有相对规范和系统的人才甄别和评价机制。可以参照输送业界新生力量的学校与机构的排名，比如商学院，法学院，医学院的排名，以及当期毕业生在某个学校内的成绩与排名。对于已经执业的人员，可以参照雇主的反馈，同行的评价，业界的口碑，第三方观察和测评机构的鉴定，猎头公司的价码，等等。归根结蒂，两个相互关联的硬指标是职业人士精英程度的通用判断尺度，一个是职业成就（track record），一个是市场身价（market value）。
一个职业人士的业界成就是容易观察并难以伪造的。一个教授在顶级学术期刊上的论文同行有目共睹。一个顶尖小提琴家的手艺和表现也是清晰可见。一个销售主管身后庞大忠实的客户群体和关系网，当他在行业内不同机构间迁移跳跃之际，会跟随他本人流动而不是拘泥于他某时某地的雇主机构。职业人士的职业荣誉感最终体现在其身价和待遇。长期而言，希望精英职业人士在某个雇主那里物美价廉、倾情奉献，无异梦呓。手艺值得就是价码。优厚的待遇本身就是精英地位的明证。
进取雄心
巅峰人士常怀进取雄心。所谓的进取雄心，俗称野心、欲望、企图以及志向等等，既映射一个人行为处事的驱使动机，也昭示其不懈追求的使命目标。个人兴趣往往只是从事某个职业的一个引子和前奏，而正是渴望职业成就的动力使得职业人士孜孜不倦，刻苦钻研，忠诚敬业，不断进取。职场拼杀，才人辈出，残酷无情而且永无休止。逆水行舟，不进则退。没有进取心，即使是资质优异的职业人士，也通常难以进入巅峰场从而实现巅峰状态，更不可能长期持久地雄居于巅峰场中。
进取雄心（ambition），可以从如下三个方面来界定与测度：自发自励 (self-motivation)，使命驱动(mission-driven)，以及荣誉自尊 (Pride and Esteem)。前者涉及职业人士的自主性，后两者分别考量对实质性成就以及职业地位的追求。
首先，自发自励是职业人士（尤其是职业精英人士）的惯常通例。职业人士，认同、喜欢自己的职业，将其当成一种事业。如此，寻求职业进步与成就，本身就是成全自己，实现自己的人生价值。真正的职业人士不需要别人不断地鼓噪“你一定要做好本职工作”或“为XX做贡献”云云。即使在职业生涯中偶遇挫折，他们也会毫不气馁，并且不断地自我激励，要自己跟自己较劲，马不扬鞭自奋蹄。百折不挠，愈战愈勇。很难想像一个被动无求的人会成为职业精英和巅峰人士。
其次，进取心最终外化成为一种具体的使命目标，引领职业人士去追求实质性的职业成就。这种成就，既包括在某个具体企业内的业绩和作为，也包括在相关业界的评价和影响。比如，一个HR总监在某个企业率先推动最先进的人才遴选、培养、评估和奖励系统，招致其它企业纷纷效仿，从而成就其业界影响和地位。一个职业人士，其终极目标往往是成就整个业界公认的业绩与功名。其阶段性的直接驱动目标，则通常是当下企业内的作为和斩获，要做成一些令人瞩目的事情和项目。
再次，与追求实质性成就紧密相连的，必然是希望得到企业和业界的认可，享有荣誉和尊严，包括表彰荣誉与尊严的权力、地位、待遇和形象。职业人士，靠手艺专长赢得尊重，也靠自己栖身的巅峰场之光环托举自己。能干的自然吃的多，谱儿摆得也比较大。这其实很正常。倒是表面上什么都不在乎的人可能野心更大，手段更隐蔽，表现更虚伪。理想状态下的职业人士，不靠投机钻营，也不靠乞求讨好，光明磊落，不卑不亢。该得到的当仁不让。不该得到的也不过分奢望。
一个希望吸引巅峰人士的企业，必须理解并欣赏千里马的实力与欲求，为他们提供发展的平台，升迁的契机，优厚的待遇，至上的荣誉，从而形成足够的激励，而不是把他们看作需要千方百计去控制和减限的成本项目。在帮助一代又一代的职业人士实现自己职业抱负的同时，企业才能构筑和保持自己巅峰场的地位与声名。孟尝君善待三千门客，曹孟德礼遇关公云长，突显的是尊重人才的示范效应。关键时刻各类巅峰人士的出现和显灵，也许抵消浪费在所有滥竽充数者身上的无效花销。
巅峰场通常也靠巅峰人士的业界地位和声誉所支撑。如果巅峰人士之雄心欲求不能够得到充分满足，他们自会寻求新的平台和出路。一个巅场既能造就和成全一个巅峰人士，也往往加剧了巅峰人士对巅峰场的不断升级的诉求，提升了其谈判能力。在职业天地里，小场子终究留不住大人才。然而，如果企业有能力成全巅峰人士之进取野心却不愿做出承诺，双方各执己见，则可能两败俱伤。企业收获的是无视人才和吝啬扣门的败誉，巅峰人士落下的可能是功高震主和极度贪婪的劣名。
通达眼界
巅峰人士，不仅是胸怀雄心壮志的职业精英，而且通常眼界通达，见识深远，能够冷静客观地判断行业趋势、准确透彻地洞察职场风云。不畏浮云遮望眼，常将聪慧对红尘。不盲目轻易地随波逐流，从而不被过分的浮躁和无端的焦虑所袭扰；也不偏执顽固地故步自封，避免陷入不合时宜的抱残守缺之困境。平和自信，安守本分，学习提高，与时俱进。因为专业精良，所以敢于自信；欲求职业巅峰，因而不断求新。简言之，眼界通达，是通晓现今和未来巅峰场何在的基本前提。
眼界通达，具体表现在常识稳健（common sense），智识丰沛（wisdom galore），以及学识精进（continuous learning）。前者有益于对于事物的基本性和总体性判断。后两者有助于职业专长的发挥应用与保持增进，取决于经验积淀和持续学习。
首先，常识，指的是对事物的惯常性现象及其背后基本性规律与模式的理解和把握。作为已经被前人验证过的道理和逻辑，常识虽然不一定完全像公理定律一样铁板钉钉、屡试不爽，却也在某种概率和置信区间内可以被认定为常态或者通例。常识稳健，可以避免职业人士过于偏执偏激和异想天开，帮助人们透过现象剖析本质，也意味着富于平常心，尽量平和通达地用事情本身的逻辑看问题，而不是偏颇狭隘地诉诸自己的偏好和主观臆测。
其次，智识，指的是由于阅历和经验的积累而逐步体味和感悟到的深刻见识、智慧结晶。智识，既可高屋建瓴，亦可精辟入微，有助于职业人士把握大局，明晰方向，甄选方略，了然进退。智识丰沛，是精英人才与一般职业人士或者初出茅庐者之间的一大区别。比如，精英人士熟谙职场竞争惨烈之实，不会抱怨世态炎凉并天真地奢盼没有权力争斗的企业和没有各类纷争的职业。他们善于宽容、坦然和忍耐，在危机压力和失败挫折之际，从容镇静，行为不走样，动作不变形。
再次，学识，指的是通过不断的学习而建立的知识贮备，知识体系，持续学习的习惯以及学习与吸收知识的能力素养。学识，可以增进常识和智识。常识和智识，也可以看作是学识的一部分。这里我们主要强调的是有意识地持续学习的意义和功效。通过持续学习，不断更新自己的知识，提高自己的能力，是职业人士保持手艺精尖和与时俱进的基本功。这种学习及学识，既包括对职业技术领域本身的跟进，也包括对时局动态，行业趋势、企业前景、职业模式与人事变迁的晓畅和预知。
眼界通达的职业人士，首先要尊重职业常识，这是他们职业规范的体现。在此基础上，需要避免过分囿于自身职业和行业的常识与专长，要具有更加宽广的胸怀和气度，增进有关社会大系统的更高层次的常识，尤其是要学会欣赏专业领域之外的世理与规律。任何职业和领域，无论多么关键和重要，都不过是社会的一个组成部分。一个企业内，不同的职能间的合作与协同，是共同实现组织目标的必要前提。职业精英，必须在坚守自身职业尊严的底线之上，善于与其它领域精英的合作共谋。
任何一个职业，出于自身安全稳定和长期发展的本能，都有某种貌似保守的固恒机制。一个基本的常识，也更是一种智识，究是反潮流应当是偶然特例而不是家常便饭，因为在通常情况下反潮流是行不通的。职业人士，常规游戏中的精英，并非边缘草莽之辈和改朝换代的革命者，首先要承认现实，才可能在现有行规框架允许的范围和尺度内逐步推动和促成现实的逐渐改变。作为巅峰场的企业，在甄别和吸引巅峰人士的当口，也要考虑现有游戏规则下精英与未来新锐精英之间的平衡。
本文小结
需要再次强调的一点是，在规则相对明确、职业化程度较高的职业和行业里，我们所描述的巅峰人士才最为如鱼得水。这种行业或者职业，通常是正规军进行阵地战的所在，从业人员的资质和表现通常比较容易考察和鉴别，从业人员可以在业界相对自由地流动。虽然我们主要以企业为例探讨巅峰场，但本文的讨论和描述也许能够适用于诸多类型的组织和机构，比如，世界著名的歌剧院，顶尖的研究性大学，传统深厚的非盈利性医院，追随者众多的职业球队，抑或声誉卓著的咨询公司。
而且，这里描述的巅峰人士的特性，大概也会或多或少地适用于职业化程度并不是特别高的行业。因为文中所谓的精英与巅峰都是针对某个具体的参照系而言的。小池子里也会有大鱼。比如最近被大家熟知的海底捞，在那个价位的餐馆里，它的服务水准以及给员工的待遇可以说超出了人们的预期。他的平台就是那个圈子的一个相对的巅峰场。其各类员工在可比的范围内就比其它同类人员更具有本文描述的PEAK特性。你要硬将他与五星级餐饮名店中的精英翘楚比，算是别有用心了。
一个巅峰场中的盛宴需要一大批巅峰人士，互相帮衬，交相辉映，而不是少数武林高手，单打独斗，曲高和寡。知道什么样的人才可能成为巅峰人士，从而能够更好地吸引和保留巅峰人士，是意欲成为巅峰场的企业所必须拥有的基本功。人力资源管理最为至关重要的任务，便是选对人。看准了对象，提供平台和激励，成全其职业精英的地位，满足其进取雄心，展现并保持其巅峰状态，从而使企业本身不断处于巅峰状态。这是最为成功和精彩的企业在他们成功和精彩之际所展现的共性。
然而，选人虽是企业最为重要的任务之一，但也仅仅是之一而已。也许，没有任何因素能够在所有情况下单一地决定企业的成败。即使是一帮最精英的职业人士，也会被不当的战略、错位的境遇、贻误的时机以及悲催的运气所击倒。但这并不意味着一伙平庸的人在其它条件相同时会有更好的表现和成绩。也许，正是因为一个企业靠了运气抑或努力所赢得的优良业绩和巅峰地位，才招致了巅峰人士的聚集。在良性循环下，这种巅峰人士的积聚，无疑也给巅峰场之持续存在襄助一臂之力。
一个最大的启示，就是巅峰人士在作为巅峰场的企业或组织中通常所受到的礼遇。通达进取的职业精英不仅得到最为优厚的物质待遇，而且充分地满足了其职业荣誉感，从而最终精彩地实现其人生价值。一个企业或组织如何对待为自己做出承诺了的“前巅峰人士”，也会产生深远的示范效应，影响未来精英对企业组织的承诺。正像阿瑟米勒在《推销员之死》中所写的“人不是水果，你不能吃完了果肉就把核儿吐了”。如此，善待员工的企业文化，就会愈发地显得重要，甚至不可或缺。
以人为本，不是说辞。主人翁精神也不是口号。没有主人的待遇，不可能有主人的心态和行为。职业组织如律师事务所，会计事务所，咨询公司等广泛地采取合伙人制度不是没有道理的。巅峰人士既是员工亦是主人。为企业，也是为自己。巅峰场本身也是有巅峰人士所拥有和维护的。这种机制，更有助于激发和利用职业人士自发自励的特性。当然，不是所有的精英人士都适合某个具体的巅峰场。因此，良好的退出机制也是保证职业精英能够在业界寻求最适合自己的位置所必须的。
企业存在之目的多种多样，为了造福社会，为了国家富强，要成就自己，去实现梦想。其实，企业的存在，虽然必须有外在的功能及合法性，主要不是为了组织之外的人群和机构，而是为了组织内部参与者的福祉和利益。从人性和人情的角度来看，身边的人比不认识的人重要。说得极端一点，离经叛道一些，企业的存在最终不是为了股东，甚至也不是为了客户，而是为了企业中的同道者。为客户服务，为股东赚钱，最终是为了成全自己。企业要有人情味儿，首先对得起同道者。
如此，延揽并成就巅峰人士，并不只是实现企业使命和愿景的手段，它本身也许就是一件有意义的事儿，甚或一个终极的目标与偏好，更是一种无尽的奢侈与殊荣。与多才有趣、通达进取的职业精英为伍，潇洒走一回，当是一种值得追求的人生境界。让甘于贫穷的人甘于贫穷，让痴求理想的人痴求理想，让无私奉献的人无私奉献。而一个理性平和的从业者，职业、专业、敬业，不卑不亢，不虚不妄。为自己谋福利，为社会做贡献。这本身就是在实践一种理想。
（此处提供的版本为作者自留原始版本，原文标题《PEAK：巅峰场中的巅峰人士》,本文编辑版曾以《巅峰双引擎》为题发表于《北大商业评论》2012年第7期。）
管理决策分析与实务
马浩
北京大学国家发展研究院管理学教授，BiMBA商学院管理学教授兼学术委员会主任，为EMBA教授《管理决策分析与实务》、《企业政策与战略管理》课程，与管理学助理教授吕晓慧共同为MBA教授《战略管理》课程。
主要研究与教学领域：战略管理、国际竞争与合作、复杂组织中的决 策、领导模式与经营绩效、创业学、企业创新管理。
◆微博地址：http://weibo.com/strategyczar
◆博客地址：http://blog.sina.com.cn/strategyczar
◆个人微信订阅号：马浩教授on战略管理
课程简介
本课程主要目的在于帮助学员理解管理决策的过程特点与面临的挑战，掌握和应用不同的决策方法与视角，增进实际工作中决策的效率和有效性。具体而言，通过四个模块展开研讨：决策者，决策过程，决策情景，以及决策理论。
上课时间
2月27日-2月28日
3月12日-3月13日
8:30-12:00
注：
1、上课时间可能有轻微变动，以试听前具体通知时间为准。
2、根据教务规定，每门课程试听时间为一个半天。
有关详细EMBA课程咨询及试听申请，请致电
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张老师010-62755706
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