老带新超70%，销售2年涨2倍5年冲300亿，这家区域房企只凭一招
高品质是一切的基础，营销只不过是前面各个环节的最后兑现。...
没有规模就难以生存
3年之内康桥要冲到300亿
在恒大、万科前10个月的销售额已经突破3000亿的2016年，规模的重要性已不言而喻，不进则退更已成为市场定律。
一 规模指标：为了生存，必须3年内要冲300亿
康桥地产对市场具有前瞻性的预判。朱荣梅表示，早在2006年，康桥地产就提出行业集中度的提高是必然的，并在当时就已确定做大规模的方向，开始发力。
不过，由于彼时康桥遇到了一点小挫折，规模增长速度较慢。公司也一度觉得可以把品质做好，做成小而美的模式。
不过，当时康桥在冲规模的过程中遇到了一点小挫折，导致规模增速较慢。公司也想做成小而精的模式。可是，到2013年，康桥地产年销售规模达到三十多亿的时候，公司意识到，如果没有规模，未来可能很难生存，于是提出了高周转、上台阶的目标，在保证品质的基础上将规模做大。
所以，在2015年和2016年，康桥地产不断通过招拍挂拿地（2013年之前以城改为主，之后是城改和净地并重）。其中一个地块与碧桂园从早上一直争夺到晚上，创下了郑州土地拍卖史上拍卖时间最长的纪录。
二 城市布局：深耕大郑州，并拓展周边城市土地
过去15年，康桥地产始终坚持聚焦郑州的战略，但冲击300亿的规模，仅郑州一个城市必然难以承载。为此，康桥地产也在积极布局其他城市。
不同于几年前郑州房企抢占地市的热潮，康桥地产始终明确战略目标：在聚焦郑州的同时拓展周边省会城市，并谋求在北京拿地，但坚决不下地市。今年以来，康桥地产在全国招揽优秀人才，已为拓展异地项目做好人才储备。
在布局全国的同时，郑州仍然是康桥地产的战略核心，按照规划，未来的300亿规模中，郑州大本营要贡献150亿。
土地结构上，过去康桥地产主要以城改为主，但城市改造的拆迁等不可控，不仅难以储备大量土地，而且对现金流有很大影响。为了扩大土地储备，康桥地产与标杆房企正面竞争，虽然郑州二环以内的土地价格高、地块小，但是朱荣梅认为，对康桥地产而言，保险系数尤为重要，必需拼，地王就地王！
目前，除了住宅项目，康桥地产也在研究文旅地产、特色小镇等模式，结合产业做一些创新产品。
对品质的高要求
根植于康桥的基因和管理的方方面面
对品质的严格把控来自于康桥地产环环相扣的每个管理细节和节点控制，但其最初始的基因来自于康桥地产的创始人。
一 成立之初，康桥地产就十分强调品质和品牌影响
在康桥地产成立之初，就坚持强调对品质的把控。朱荣梅表示，2004年康桥花园入市，提的就是品质。当时，康桥地产的体量还非常小，但对品质注重已根植于团队的基因之中。随着康桥地产规模扩大，这逐步上升为一种品牌影响力。
今年8月13日的品牌发布会上，康桥地产发布了“5+好房，更懂中原”的集团战略。康桥地产认为真正的好房子，是通过景观、建筑、物业、体验和研发等品质要素，为业主提供更加舒适、健康、智能的生活空间和居住环境。5+好房的“观、建、侍、体、研”正是康桥地产15年来深入探究本土需求，注重人文关怀的品质积累。
标准化是大规模、高周转的前提，康桥地产推进标准化采用的是两头挤的方式：
一是在上面搭框架，建产品线，构建不同的产品标准化体系。二是以产品为中心从下面推进点式标准化，将一个产品像汽车零部件一样拆分，如屋面防水、入户大堂等做法。目前，康桥地产已经积累了两百多页的点式标准化体系。
▲康桥地产的工程管理体系
康桥地产标准化利用率的要求，对压缩设计周期非常有利。在方案阶段的设计任务书，康桥地产将标准化下的东西给到设计院；施工图样时，通过交底会将施工图设计院各个专业的人聚集，康桥地产工程管理部和产品中心从工程的角度给对方交底……
为了确保落地，康桥地产所有工程设计节点，产品中心设计组向对方交底时，必须形成会议纪要。同时，康桥标准化从上往下搭体系时有个审图要点，设计、工程、成本、物业参加集中审图，并形成审图报告。朱荣梅表示，其主要看两点，一是各个专业的问题占比，二是审图要点内、外部问题的多少，外面的问题需要探讨是个性还是共性的，是否要进入审图要点。
康桥地产将合同、审图要点作为一个蓄水池载体，集中式滚动审图每月必做，加上三个反馈机制，不断完善并刷新标准化。在推进标准化的同时，还要求每个项目进行创新。同时，十个项目中选取一个打造品牌，不追求速度和标准工期，而且成本等决策都是独立体系，打造创新产品。
三 实楼演练、模糊验收以及强排名，严把品质关
实楼演练有多轮，第一轮是三层时，重点发现结构上的问题；第二轮是十几层的时候……每一轮都有相应的制度和会议纪要，形成一个闭环。针对最容易出问题的是物业和营销，对应规则是，未来如果出现群诉，物业和营销要担负责任。一旦群诉不是专业上的问题，物业和营销提出之后，设计上不能达成一致，则必须上报总裁决策。
实楼演练中，康桥地产采用破坏性检查。以门窗为例，质检和物业随机挑一个已安装的入户门拆下来切割，防火门则是直接焚烧。朱荣梅回忆称，有一次在她结算签字时，物业反映木质防火门下面掉粉，她立刻安排相关人员拆卸检测，最终发现没问题才签字。
一个项目的完成需要大量供应商，供应商质量的高低决定了项目质量的好坏。对此，康桥地产一方面在加大力气引入优质供应商，另一方面通过强排名防范供应商偷工减料以及内部员工与供方合谋。
首先，供应商入围考察阶段，需要将其项目名称和地址进行报备，康桥地产派遣招标人员前往考察，且不允许事先通知对方，否则直接拉黑。
其次，入围签订合同之后，必须合同交底，且洽谈纪要要上传至明源会议系统。此外，为避免诸如风机、电梯等设备在组建地产过程中品牌被偷换，康桥地产委派专人拿着合同以及测量工具去现场查看生产过程，进行设备监造确保供方不造假。
最后，还有破坏性检查（实楼演练及入场时均有）。比如门窗入场时切割检测，如果不合格全部退场。至于钢筋和和涂料则由集团直接送实验室检测——集团不定期派人提取正在使用的涂料，送至实验室检测。康桥签约了几个实验室，为避免实验室被公关，公司只有两个人知道。
为了规避员工与供方合谋，康桥地产还进行实测实量强排名——单一指标突破，随机检测全面，以数据说话。比如设计院，有出图质量、配合度、出图周期等指标，康桥地产的标准是每万平方米审图的问题条数。康桥地产出三张表：施工单位的排名、工程技术部的排名、工程师的排名，施工单位的排名表直接寄送到对方总部。
康桥地产内部采取奖多罚少的原则（一次倒数第一罚款，连续两次则处罚加倍，而且薪水减半，累计六个月倒数三名，直接拿下），并且有一套完善体系支撑。目前，康桥地产已经建立起72项pk指标，最好的审图纪录已达到每万平米13条。而且，康桥地产的员工自我强化标准，比如消防器材箱壁厚，合同约定跟国标一致为12，康桥地产员工将油漆刮掉测就显示不合格，为此，康桥地产内部不得不明确要求测量时要不要刮掉油漆！
通过高品质的物业
延伸社区服务
提供高品质生活
前期战略梳理时，康桥地产还确定了核心竞争力：景观和物业，这也是今年康桥地产发布“5+好房，更懂中原”集团战略的组成部分。
最初，康桥认为这并非核心竞争力，而是必要的标准。三年前，康桥地产开始涉足大社群运营——因为存量市场上，服务升级是无限的，而物业有天然的黏性——物业的核心竞争力开始凸显出来。
一 最基本的“四保”
康桥地产要求物业每月都要创新出亮点，以逐步代替部分传统服务。比如，业主对食用油不放心，康桥地产就买榨油机为业主免费榨油。现在郑州各大小区为业主提供的磨刀服务，最早也来自康桥地产。
二 推动产品创新
康桥地产要求设计每月进行同业交流，通过外部刺激推动创新。朱荣梅举例，康桥金域上郡和溪山御府的非机动车坡道，按照国家规范是1:6的坡度，但老人骑电动车上坡时会出现动力不足的问题。最后，经多次试验、设计，改为1:10，成功解决问题。
三 增值服务板块
康桥地产的总体思路是积极探索，先成熟后运作。目前康云优购已经落地；社区教育部门、基础教育部门已经规划，3年内要开设12个幼儿园及小学；社区医养已经处于协议阶段。同时，康桥地产设立专业团队进行社区拓展，因为做驻地服务必须要有量。
内部培养加外部引进
人才队伍是支撑高品质的关键
虽然，康桥地产给人的印象是很少空降高管，但朱荣梅表示，康桥从不拒绝空降兵。因为要拓展异地项目，除了土地储备、管理体系之外，最重要的就是人才储备。
为了打造有全国影响力的项目，康桥地产专门成立产品创新事业部。为了吸引人才，新入职人员直接到北京入职，并给予更灵活的工作机制，每月到郑州工作几天即可。至于内部人才的培养，朱荣梅表示，集团有不同层次的学习、外出考察、培训、EMBA等都有。
一 专业线的培训
每月四次，营销、工程、设计、成本等轮流来，不仅有利于促进各专业线的交叉学习，而且找差距也是很好的学习方式。讲师主要来自于标杆房企相关专业线的专家，比如融创的营销总。
此外，要求招标部经理每月必须主持优秀乙方对康桥的工程、设计反交底，并且输出成果附件，比如海贝斯的指纹密码锁，两个小时的讲解，让置业顾问面对购房者的疑问能够给予更加专业的解答。因此，乙方的技术总工到康桥地产都极受尊重。
二 外出交流考察
比如去日本考察设计院、施工单位、景观设计等，发现可行的内容，都会落实并落地。
三 专题公关项目
比如地下室返潮怎么解决，康桥地产相关人员要不断找各方探讨，在这个过程中，通过解决实际问题进行学习，形成标准化。
小 结
只要品质过得硬，无论淡市还是旺市都能卖掉
调控之后，限购限贷的城市最关心的必然是如何卖房。朱荣梅表示，对康桥地产而言，淡市和旺市对销售的影响并不大，因为都能卖掉。
一 康桥地产的品质和口碑领先市场。
上次弱市时，周边二十多个项目陷入困境，康桥悦城却把周边做热了；南龙湖项目一平米比周边二十多个项目楼盘高八百，去化速度却是最快的。
二 康桥地产对市场节奏预判精准。
2013年一季度，康桥地产即判断四季度会转冷，项目都赶工往前挪。当年康桥一个项目报2014年一月份的销售目标是2000万，朱荣梅直接加到了9000万，最后完成了9600万，当年三季度市场成交量断崖式下跌。朱荣梅给今年四季度定的销售目标是零，将重点都放在三季度。
三 懂得对广告资源进行深度挖掘。
康桥地产对广告公司等同样采用排名，各广告商的创意直接跟效果挂钩。由此，不仅激发了广告公司、策划人员的狼性，而且逐步建立起了康桥地产的营销创新精细化管理评估体系。
四 充分运用大数据实现精准打击。
康桥地产与大数据公司合作，通过在案场安装探针等方式，绘制客户热力图，从而实现广告的精准投放。同时，大数据的运用还对投资拿地提供了极好的参考。
朱荣梅认为，提升规模和销量最重要的依然是产品和物业，离不开工工程、设计、物业等各条线的支持，营销只是最后的兑现。云客数据显示，今年前6个月，通过老带新康桥地产卖掉了四千多套房子，占到70%！一切都要回归最开始的那个点——高品质是一切的基础，这也是未来康桥3年冲击300亿的底气和力量源泉！
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