建筑企业信息化，继续前进，如何进？

“建筑业+互联网”行动刻不容缓！...

文/鲁贵卿（微信公众号：建筑前沿）

由于建筑行业的特殊性和复杂性，目前信息互联技术在建筑行业中的应用还远远不够，建筑企业管理信息化的水平还很低，还不能适应企业管理与发展的需要，甚至于在某种程度上制约着企业管理水平、盈利能力和市场竞争力的提高。面对当前的形势,建筑企业必须坚定信心，迎难而上，加快企业信息化建设的步伐。可以说,“建筑业+互联网”行动刻不容缓！众所周知，科学技术是第一生产力，但科学技术只有应用到生产实践中才能称得上生产力。信息互联技术被称为自人类进入工业文明以来的第四次重大技术革命，它在生产与服务领域中的实际应用必将带来社会生产力的巨大提升。可以说，提高工作效率，降低生产成本，提升社会生产力是衡量信息互联技术应用效果的最终标准，或者说，检验信息互联技术应用效果的唯一标准是生产力的提升与否。就建筑行业来讲，应用信息互联技术的最初目的和最终目的都是也只能是为了提高建筑企业的管理效率和效益，进而提升建筑行业的生产力，这就是我们的“初心”。我们说“不忘初心”，就是在建筑企业信息化的进程中不能忘记生产力标准。唯有如此，建筑业+互联网才是有意义的，否则，就是舍本求末，不得要领。

在推进建筑企业信息化时，必须坚持有用、有效、有根的“三有原则”。“有用”是指企业信息化要以“用”为本，以企业管理实际需要和实际应用为出发点和落脚点。那种为了做样子给上级看，为了满足政府行政管理要求（如特级资质信息化达标）的信息化做法是没有益处的，都应该坚决改正。“有效”是指在信息化的过程中一定要坚持以提高管理工作效率，降低管理成本，提高企业管理效益为目的、为标准，那种为了信息化而信息化，繁琐哲学，重复劳动，为了所谓“达标考核”，华而不实，搞花架子，甚至弄虚作假的信息化有百害而无一利，既不解决实际管理中的问题，又造成人财物的重复投入，是劳而无功，劳而负功，更谈不上提高效率和效益了。“有根”是指企业信息化一定要落到实处，落到工程项目上。建筑企业的产品就是一个个工程项目，工程项目管理得好坏，是衡量企业管理水平高低的试金石。只有将信息互联技术实实在在地应用到工程项目的管理实践中，实现生产要素在工程项目上的优化配置，才能提高企业的生产力，才是我们所要的信息化。

建筑企业在信息化过程中，千万不能被所谓的“新词儿”所忽悠。要切忌囫囵吞枣，听来几个“新词儿”，就去盲目跟风，一会儿“大数据”，一会儿“云计算”，云里雾里，不知就里。一个经营规模不足百亿的企业，整天还在为把工程项目上的数字弄清楚、搞准确而头痛发愁呢，但却在那里张口闭口“云计算”、“大数据”地说个没完，岂不是“空谈误国、空谈误企”吗？表面轰轰烈烈，实际虚无缥缈，最后是“水中月，镜中花”，“竹篮打水一场空”，不仅没有效果，还白白地浪费了钱财，失去了大好机遇。企业管理的标准化是企业信息化的基础，信息化反过来可以促进管理的标准化。没有一定的管理标准化为基础，信息化就很难进行，如果强行上信息化，也必然会造成无谓的浪费，甚至返工重做。

我国建筑企业的管理标准化大体经历了四个阶段：第一个阶段是以规范化管理为主要特征的管理标准化，如工作文件汇编、管理手册等（也可以称之为管理标准化的1.0版）；第二阶段是ISO9000质量和安全职业健康认证为主要特征的管理标准化，如程序文件、标准手册等（也可以称之为管理标准化2.0版）；第三阶段是以卓越绩效模式为主要特征的管理标准化（也可以称之为管理标准化的3.0版）；第四阶段是在以前管理标准化成果的基础上，将管理标准进行可数字化升级，形成可数字化的管理标准手册（可以称之为管理标准化的4.0版）。企业管理标准化水平，只有达到管理标准化4.0版的水平，才有可能真正实现与信息化的深度融合，从而实现企业管理的精细化。可数字化的管理标准化是对企业以前众多的管理流程、工作与工序标准、运营管控报表等进行梳理，统一管理语言，统一度量衡，以满足信息技术应用的基本条件，形成一套企业统一的、完整的、可数字化的、可操作性强的企业运营管控标准手册，为信息化提供一个良好基础。

上述关于企业管理标准化发展历程的划分方法可以说明两点：一是管理标准化是一个不断发展变化的，是一个逐步由低层级到高层级提升的过程；二是管理标准化只有到了可数字化的4.0水平，才能够满足信息化的要求，才能实现标准化与信息化的“深度融合”。也就是说，如果企业管理标准化达到了可数字化的4.0水平，就能够比较容易实现管理信息化了，而管理的信息化反过来会固化优化企业管理标准，促进管理标准化水平的提高。

企业管理标准化达到可数字化的程度以后，在启动企业管理信息化时，还必须统筹顶层设计。要想做一个好的企业管理信息化顶层设计，必须具备四个条件，也就是要有“四个师”：一是要有一个好的“规划设计师”。“规划设计师”一般应由企业主要经营管理者（董事长或总经理）担任。规划设计师要思路清晰，目标明确，态度坚定。企业要搞一个什么样的信息化，必须由主要经营管理者提出明确的管理需求。就像建房子，我们是要建宾馆酒店？还是办公写字楼？还是公寓住宅楼？事先必须明确，过程中不能来回变。这个大楼准备建成什么样的档次？低档、中档、高档？事先也必须明确清晰，建造过程中不能变来变去。在做信息化顶层设计时，要重点考虑企业的经营结构、组织结构、管理体系、运营机制、员工素质以及信息技术选型、技术框架与技术路线、实施团队、资源保障等多种因素。二是要有一个好的“管理架构师”。“管理架构师”一般由企业分管领导担任，有时是由企业主要经营者和分管领导共同担任这一角色的。“管理架构师”如同建房子的建筑设计师，他要提出房子的设计风格、功能布局、开间大小、装修档次等。“管理架构师”要具备较高的专业素养，既要懂建筑企业的运营管理，又要对信息技术有一定了解，还要具有强烈的创新意识、饱满的工作热情和足够的执行能力。三是要有一个好的“IT架构师”。“IT架构师”一般由IT专业架构师或企业信息中心主任担任。“IT架构师”必须具备很强的专业技术能力和勤勉务实的职业操守。“IT架构师”就像建房子中的结构工程师，建筑师做出建筑图，结构师就要根据建筑图完成结构图设计。一个好的建筑物必须有好的建筑图和好的结构图，两者要做到无缝链接融合。四是要有一个好的“建设操盘师”（或者项目经理）。一般情况下，企业在实施信息化时都会成立一个领导协调小组，负责重大问题决策、主要工作部署、资源保障协调等，同时还会成立一个信息化实施工作小组，来负责具体工作落实，这个工作小组组长就应该是信息化的“建设操盘师”。“规划设计师”、“管理架构师”、“IT架构师”和“建设操盘师”这“四个师”是决定企业管理信息化成功与否的基本条件。这“四个师”主要是从角色职能上来讲的，并不是“一是一”、“一对一”的关系，有时可以兼职，有时则需要共职，实行“一人两师”或者“两人一师”，但这“四师”的基本功能是不可缺少的。

只要有了一个可数字化的企业管理标准化做基础，加上“四个师”的基本条件，就一定能够制定出一个科学合理的、符合企业实际的、具有可操作的企业信息化顶层设计，再加上扎实推进，假以时日，就能够实现企业管理与信息互联技术的“深度融合”。工程项目是建筑企业的利润来源，是企业赖以生存和发展的基础。因此，建筑企业的一切管理工作必须以工程项目作为出发点和落脚点。企业信息化建设也必须把“着力点”放在工程项目上，放在工程项目的质量、工期、成本、安全、环保等管理目标的完成上，放在业主、企业和社会各方对工程项目的目标诉求的全面实现上。一个好的工程项目必须做到质量优、工期短、成本低、安全环保好。也就是说，建筑施工企业必须以施工承包合同为依据，坚持工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要，通过对工程项目实施有效地组织管理，全面达到合同要求，实现业主、企业和政府等相关方对工程项目的目标要求，做到“六好六满意”（“六好”即：质量工期好，安全环保好、成本效益好、资金管控好、团队建设好、项目信誉好；“六满意”即：业主满意、企业满意、社会满意、分供方满意、相关方满意、员工满意）。要达到“六好六满意”，就需要企业严格管理、科学管理、高效管理，而企业管理信息化的过程就是通过信息互联技术的应用，使企业管理更加稳定，更加科学、更加透明、更加高效的过程。

建筑企业作为市场主体，必须围绕工程项目的全生命周期，做好“三次经营”，即接活、干活、算账收钱。“一次经营”是指市场营销过程，企业通过市场营销活动和招标投标工作在建筑市场上拿到订单，获得工程项目的承包权。这个“接活”的过程通常被称为“一次经营”。要做好“一次经营”，企业需要作一定的投入，配置一定的资源，并建立相应的组织责任体系和绩效考核体系，这就需要对项目的“经营效益”进行区分、核算和考核。企业接到工程与业主签订承包合同后，就会组织相应的项目经理部，对项目实施建造和管理，直至竣工验收交付，这一过程可称之为“二次经营”。“二次经营”是项目的生产建造阶段，也就是“干活”阶段。为做好项目施工管理，企业就要建立符合实际需要的组织责任体系和绩效考核体系，也就需要对这一阶段产生的“管理效益”进行区分、核算和考核，以使企业责任体系落到实处。“三次经营”通常是指“算账收钱”阶段，一般包括项目预算、商务结算、工程保修到工程款回收。对于这个环节，建筑企业也必须建立相应的组织责任体系和绩效考核体系，也就要求企业对“结算效益”进行区分、核算和考核。

针对“三次经营”行为，将经营效益、管理效益、结算效益分开核算并考核，是企业管理经济责任制的基础，企业只有建立全面全员的、完整完善的责权利相统一的责任体系，才能健康持续地运营下去，而通过信息化手段将这种责任体系固定化、公开化、透明化是企业实现提质增效的重要途径。因此，建筑企业信息化的工作重心和着力点必须放在工程项目上。商业经营的基本逻辑是什么？是收支平衡。任何一个企业要想持续经营，最基本的就是要实现收支平衡。建筑企业作为建筑产品的建造服务商，要实现企业的持续经营，必须首先做到一个个工程项目的收支平衡或者有所盈余，否则，企业就难以为继。就目前建筑市场的现实情况看，业主方比较关注项目的工期和质量，政府为主的社会各方比较关注项目的安全和环保，他们对项目的成本和效益则不太关心。那么，施工企业就需要也必须重点关注项目的成本和效益，因为它是施工企业持续生存发展的必要条件。所以说，项目管理是建筑企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目过程管理要以成本管控为主线。

实际上，工程项目的生产建造全过程可以分为两大过程：一是工程项目的人、料、机、管等生产要素物化为建筑产品的“物化过程”，也就是建筑产品生产成本的形成过程；二是伴随建筑产品物化过程而产生的商业买卖关系的债权债务收支的“货币化过程”，也就是资金流动的过程。建筑企业信息化，就是要通过信息互联技术的应用，将“物化过程”和“货币化过程”这两个过程完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理的过程。这种信息化的过程可以实现经营效益、管理效益、结算效益等“三种效益”的区分、核算、考核；可以实现合同预算收入、责任成本、目标成本和实际成本等“四算对比”分析；还可以实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等“五大成本”的分类核算。从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理信息化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管控落到实处。总之，建筑企业信息化应当遵循最基本的商业经营逻辑，以工程项目生产要素最优化配置为目标，着重抓好成本过程管控这条“主线”。管理语言的不统一是建筑企业管理信息集成应用上的“拦路虎”，尤其是商务财务的“一体化”，由于商务成本和财务成本的成本子项科目的名称、内涵和核算规则的不一致，使得业务财务“一体化”举步艰难。要实现管理语言的统一，就必须首先实现管理的标准化。需要指出的是，我们提出的管理标准化并不等同于管理的整齐划一。目前，对于建筑企业管理信息化的几个基本概念，在平常使用时比较混乱，需要做一些厘清：

一般地，从管理元素的分解上讲，概念从大到小应当是：社会大数据——企业私有云——企业运营平台——业务系统（系统之下可以有若干个子系统）——管理模块——工作单元——场景——节点——管理信息因子。社会大数据是个大概念，而管理信息因子则是最小的管理元素，管理标准化就是对管理信息因子进行标准化数据编码，形成管理信息因子标准化数据仓库，来为企业各层级管理人员服务。通过对管理信息因子标准化数据进行不同的管理元素组合，为不同的管理人员服务，服务的对象从最低层级到最高层级依次为：岗位——小组——业务部门——项目部——分公司——法人公司——集团公司——产业集群。每一级次都可以从下一级次管理者和管理信息因子标准化数据库中提取管理信息因子，以满足管理需求。“管理信息因子”就如同汉语中的文字，“管理信息因子标准化数据编码规范”就如同语言文字的“汉语拼音方案”，有了汉语拼音方案，就能够实现语言文字的统一，就能够推广“普通话”了。建筑企业管理信息化，就是通过这种管理元素的分解和组合完成企业管理与信息互联技术的深度融合。在这种融合过程中，最为关键的是建设管理信息因子标准化数据库，并且要制定与之相配套的管理信息因子标准化数据应用操作规范，以指导信息化的具体实施。

建设管理信息因子标准化数据库，最为重要的是商务财务一体化所需要的管理信息因子标准化。根据业务财务一体化集成的需要，建立商务造价工程量清单成本子项与财务会计核算成本子项的对应逻辑关系，制定最末级科目之间的对照标准并形成统一模板，在物资采购、商务合约、财务核算、资金支付等不同的管理环节中，实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等五大成本核算在口径与内涵上的统一，完善信息化数据编码体系，完成管理语言与信息语言的统一，实现管理与信息的融合，使业务财务一体化得以实现。在业财一体化实施过程中，通过财务凭证可以在线追溯业务过程，可以联查财务凭证，自动生成的凭证经审核后生成财务账薄，最终反应出项目管理的经营管理结果。例如：中建五局从项目管理和企业管理的实际出发，通过以资金费用审批单为中心的“一单四用表”的实际运行，贯通了资金费用审批与过程成本、收支流量、财务核算、资金管控的业务工作流程，实现了“做一不二”，避免了重复劳动，大大提高了工作效率。当今社会发展日新月异，人们生活节凑日益加快，信息化如同给快步走的人们增添了一双翅膀，而移动终端则是翅膀上的动力开关。随着企业信息化应用加深，对移动终端的需求越来越迫切，要求也越来越高。从原始数据的采集输入到管理运营数据的集成应用，都需要由“电脑终端”向“移动终端”的扩展应用，由重后台运行向轻量化应用转变，并且要不断提高“移动终端”友好性和愉悦度，这已经成为企业管理信息化过程中的一大“焦点”问题。

我们必须加快研发推进“移动终端”应用，并且要将“移动终端”与企业管理信息集成平台无缝连接，与企业主数据应用互联互通。利用移动办公平台实现项目施工过程工期、质量、安全、环保、材料、设备的现场管理和巡检。工程项目的立项审批、合同评审、分包结算等业务单据、流程、报表及日常事务利用移动终端办理。通过手机移动终端将碎片化的时间整合，实时、高效地处理工作事项，流程审批及企业经营分析数据及时推送到手机端，在第一时间完成审批与管控，从而提高信息处理的便利性和及时性。

企业管理信息化能否取得理想的效果，关键在于“用”,特别是全员的“用”。信息化进程需要全员参与，信息化平台需要全员使用，平台界面的合理性、友好性、易用性是一个十分重要的问题。以前我们在推进信息化的过程中，往往不太重视平台界面的美化，不太注意它的友好性，而只关注它的程序性和逻辑性，这就使得使用者看到平台界面后，直觉上产生距离感、冷漠感，引不起使用兴趣，甚至在心理上产生抵触情绪。再加上信息化本身就需要人们对以往的阅读习惯、工作习惯作出改变，心理上会存在不乐意的倾向，如果信息化平台的界面又很跳跃，很冷漠，用户在使用时的接受度就会大大降低，从而影响使用效果，降低工作效率。因此，我们在进行信息平台建设时，一定要关注用户的工作需求和心理需求，将平台界面设计得更加合理温馨，不要采用与原有习惯产生跳跃性、冲突性设计，增强平台界面的易用性和愉悦度。在以上我们明确解决了企业信息化的方向目标、基本思路、基本路径、工作重点、着力点、关键点、突破口和焦点之后，建筑企业信息化能否真正推进实施，能否达到预期效果，成败与否在于企业的“三只手”。这“三只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”；执行有力，勇于创新的“发烧友”；业务精通、任劳任怨的“操盘手”。

企业管理信息化是一场企业管理的革命，涉及到企业经营组织的变革，职能权责的调整、利益格局的变动，必然伴随着思想观念的冲突，管理机制的改革，没有“一把手”的战略决心和强力推动，是难以有所作为的。并且“一把手”还必须“思路清晰，态度坚定”。思路清晰是说“一把手”在谋划企业管理信息化时要有一个清晰的目标，明确自己的管理需求和实现管理需求的基本路径以及实现信息化目标的资源保障；“态度坚定”是说在信息化推进过程中“一把手”不能左右摇摆，不能轻易改变决定，否则就会“半途而废”，还不如不搞。“发烧友”是指企业领导班子中的分管领导，“发烧友”可以是一位，也可以是2—3位（主要是分管信息化、商务合约、财务资金的领导）。“发烧友”首先要对信息化有所了解，要热心企业信息化工作，充满激情，执有行力，对企业忠诚勤勉，并且还要勇于创新，善于沟通。“操盘手”是指企业信息中心等部门的负责人，“操盘手”一般来讲应当有1—4人（信息中心主任、商务合约部经理、财务资金部经理、人力资源部经理），可视企业具体情况的不同，依需要而定。“操盘手”要业务精通，熟悉信息互联技术和商务财务业务知识，熟悉企业工作流程和企业管理标准，熟悉企业运营特点、管控目标、人员状况、企业文化等基本情况。并且要“任劳任怨”，不仅“任劳”，也就是要勇于吃苦，不怕困难，善于解决问题；还要“任怨”，在遇到别人的不理解，甚至抱怨时，能够正确面对，耐心解释，不改初心。

在具备了“三只手”以后，企业就要对信息化作出总体规划部署，分步实施，动员全体员工热情参与，协调企业内外部力量，精诚团结，各司其职，各尽其职，充分沟通，密切合作，攻坚克难，共同推进。只有这样，企业管理信息化才能收到好的效果。作者丨鲁贵卿，中国建筑股份有限公司总经济师，本文为建筑前沿特邀稿，欢迎转载，转载请注明作者和出处，开白名单可随时联系小编。

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