管理汇 必读：房地产企业运营管理

房地产企业运营的本质是什么，高效运营的标尺是什么，如何通过“顶层设计”和精巧着力来提高整个公司的运营效率……...



房地产企业运营的本质是什么，高效运营的标尺是什么，如何通过“顶层设计”和精巧着力来提高整个公司的运营效率……这些问题之于企业战略落地和目标实现，特别是对效率不高和有下降趋势的企业来说，尤为重要。

数据显示，近年来，房地产企业的运营效率有明显走低趋势。以反映运营效率高低的重要指标“资产周转率”为例。2013年，全国上市房企的总资产周转率平均是0.255，低于2012年的0.261。不只是资产周转率，其他效率类指标，包括人均营业收入、人均创利、三项费用率等，近年来都有走低趋势。随着房地产市场进入“白银时代”和新一轮调整期，可以预见，今后房地产企业的运营效率会继续下降，而且降幅会越来越大。

当然，与其他业绩指标一样，不同企业的运营效率高低也在加剧分化。据兰德咨询统计，2013年上市房企中有52.4%的企业资产周转率低于平均值，其中有22.9%的企业低于0.2，但也有27.5 %的企业超过0.35，更有10.7%的企业超过0.4。这也说明，很多企业都有提高效率的空间，也都有成为高绩效企业的可能性。

企业发展，最基本、最重要的是要有未来发展规划。发展规划也称发展战略或战略规划，简单来说，就是提出未来发展目标，并做出可保证目标实现的系统计划和安排。企业战略规划及战略管理可分为制定战略、转化战略、规划运营、监督和学习、检验和调整等五个环节。见下图。因此本质上，企业运营其实就是企业发展战略的执行。如果将战略图简化为“战略—运营—调整”三个环节，那么运营就是中间的执行环节。某种意义上说，运营≈执行，运营得好不好，就是执行得好不好。房地产企业普遍具有运营管理思维并建立运营管理体系大致只有六、七年的时间。此前，运营管理通常称为经营管理或计划管理，担当该权责的职能机构通常称为经营管理部（或“中心”，下同）、计划管理部或项目管理部。甚至时至今日，仍有不同企业沿袭这一名称。2008年前后，多家一线品牌企业设立“运营管理中心”后，特别是兰德咨询推出“战略与运营一体化解决方案”后，越来越多的业内企业开始改称运营管理，并纷纷建立运营管理体系。但就像许多业内企业盲目效仿一线品牌企业的其他做法一样，很多企业，甚至有些知名企业，只是“换汤不换药”，还是沿用原先计划管理的传统做法。结果是，运营效率和执行力未见明显成效，甚至较早年还有所下降。究其原因，主要是对运营及运营管理的理解和做法有偏差。

其实，运营管理之于房地产企业，包含了“总部—项目”两个层面，两个层面又构成了高度关联、相互协同的一体化系统。

在总部层面——通常称为“企业运营管理”——管理重点（也是运营管理部/中心的主要工作）是改进关键流程，制定项目开发计划并监督执行，规划资源能力，组织运营绩效评估等，核心是对项目的运营管理，即“项目运营管理”。项目运营管理是贯穿于项目开发全过程的管理，是共性管理行为。在项目层面，一般是指项目开发执行主体（城市公司或项目公司，通常称为一线公司）内部的日常运营管理，主要是为保证项目开发各项工作的顺利推行而采取的计划管理、内部考核等。相应地，企业运营管理体系应涵盖两个层面的所有相关内容。
许多企业效率不高和运营管理成效不彰，也与房地产开发的特点直接相关。受政策影响大（“政策市”）、波动常态化、地域性特征明显、产品或项目类型多样化、人员流动相对频繁等特点，都增加了运营管理的难度。

越是重要并有难度的事情，越是影响企业绩效和发展的重点，因此越要重点突破，特别是运营管理，反之就该适当放一放。房地产企业的“项目运营管理”有别于项目开发过程中一线公司内部的各项业务和专业工作，主要表现为公司总部对项目的规划、控制和评估。

根据管理活动的性质和内容不同，房地产企业管理可分为基础管理、专业管理和项目运营管理等三个方面。见下图

龙湖的运营管理体系只是业内企业中的其中一种运营管理模式。在我们的运营管理资料库中，有过去五年国内全部上市房企的“效率指标”业绩对比图表（属于“22036数据库”的一部分），可以一目了然地看出各家企业的业绩表现及效率高低；有万科、恒大、万达、龙湖等30多家一线品牌房企的运营管理案例，其中包括项目关键节点计划、标准工期等；还有很多中小企业的运营管理体系文件，以及很多旅游地产、物流地产、养老地产等特色项目的开发运营实践资料。总结下来，业内企业基本有四种运营管理模式。

第一种是以万科、金地为代表的战略管控型模式。在万科的“运营线”上，由财务和营销系统牵头，以提高运营效率为目的，直接关注、共同聚焦净资产收益率（ROE）目标，并带动其他专业活动。金地的运营管理是采用BCS工具及方法，层层分解并落实目标。

第二种是以万达、恒大为代表的计划管控型模式。这类企业充分、细致地规定了各类项目、各种产品形态（多层住宅、高层住宅、酒店等）的节点计划和标准工期，借助产品标准化、部品标准化、流程标准化等予以支撑。

第三种是以龙湖、旭辉为代表的业务管控型模式，特别是提高运营效率的计划管理、提高执行效果的成果管理、快速决策的会议管理等，值得学习和借鉴。

第四种是为数众多的第三、四、五梯队的中小房企。这类企业年营业收入一二十亿到上百亿不等。在运营管理上，这类企业大都缺乏复合自身实际情况的运营管理系统化、一体化设计，借助网络下载、会议课件、私下交流等方式弄到许多运营管理资料，东拼西凑后形成了企业的“四不像”运营管理体系。加之人员专业能力不强，这类企业的运营管理依然是会议协调多，执行效果差，目标完成率低。

谨慎借鉴同类型一线房企的运营管理模式，结合企业实际情况和未来发展规划，确定适宜的运营管理模式，形成本企业的运营管理体系，并确保快速落地、执行有效，是提高运营效率，实现快速周转、高效运营、业绩速增的基础和前提。

要使所建立的运营管理体系能快速落地、执行有效，我们通常并建议企业采取以下五步。

第一步：确定目标找差距。简单来说，如果企业没有未来战略规划及发展目标，就应尽早研究、制定。如前所言，战略规划是一个企业最基本、最重要的东西，这没什么可犹豫和拖延的。规范的战略规划中，发展目标应有效率类指标及具体运营目标。假如企业已有战略规划，就要看看其中的效率类指标及具体运营目标是不是明确，是不是合理，是不是需要调整。总之，第一步的第一步就是首先要确定目标。在《房企如何提高开发运营效率》文中，已阐述了企业确定“效率类”指标目标值的方法和注意事项，在此不再赘述。

第二步：自我剖析定模式。无论是一线品牌房企，还是广大中小企业，提请领导人及运营管理系统人员注意的是，网络时代，几乎没有找不到的资料，但免费的往往是价值不大的，东拼西凑的往往白耽误工夫，还要回头重来。因此，一定要结合企业实际情况和未来发展规划，确定适宜自己的运营管理模式。这就要求企业应全面、深入地剖析企业自身的发展阶段、业务特点、人力资源状况等。在这方面，兰德咨询通常采用并建议企业采用我们的“8X分析模型”，见下图。

第四步：明晰权责划边界。无论是三级管控，还是二级管控，无论是区域公司制，还是事业部制，每家企业都有现行的组织运行机制，也应该有财务线、产品线、运营线、营销线等的权责分工。仅就运营线而言，建立并推行公司新的运营管理体系肯定要涉及到运营管控权责的调整。在调整权责时，应针对各项运营管理工作，重点是要清晰界定项目开发价值链全过程各组织层级之间的边界关系，预防权责不清和推诿扯皮。

第五步：建章立制抓执行。所建立的运营管理制度流程文件应包括但不限于计划及计划管理、运营分析与预警、绩效指标及绩效管理等。重点强调的是，制度流程中的表单一定要填上具体的数据，而不能是依然像原先一样的空白表。新的制度流程文件发布实施后，一定要大力推行，认真执行，并严格考核。只要目标合理、措施得当、保障有力，相信能很快落地，并快速见效。

下面结合一家房地产企业运营管理体系的实例，图示说明落地及执行效果。

关于“战略目标—运营目标—绩效考核指标”的层层分解过程及“目标管理体系”，以及企业的“三级计划管理体系”，在此不再展开，仅就其中一个计划目标展开说明。在项目关键节点计划中，企业明确规定了这样一个具体目标：中端住宅系列产品“方案完成到施工图完成45天”（补充说明的是，不同产品品类、不同产品线的计划节点不太，也不应一致，应分别设定，比如高端产品线可能要60天）——只有完成该计划目标，才能保证“5个月开工、9个月开盘”的目标。为了完成目标，在运营管理体系中就要做好各种保障要素的安排，并一一落实各项工作。

再举一个现金流计划的例子。在项目现金流计划中，企业规定了“XX湾系列（20万平米左右高层刚需住宅产品）拿地后第一年的销售回款不低于土地获取费用支出”，也就是要保证覆盖或冲抵掉拿地费用。此前，企业理解万科等企业的“5986”节点计划时有偏差，以为只要实现节点计划就算完成目标了。其实，进度计划节点的背后是现金流计划。设想，25万平米的一个刚需住宅项目，假设都是第9个月开盘，但开2.5万平米和10万平米能一样吗？肯定不一样！为了完成第一年的现金流目标，我们又协助企业重新制定了项目营销计划和工程进度计划。

房地产开发项目三级计划体系中的各项计划是彼此关联、相互影响的。因此，运营管理及计划管理的重点就是规划资源能力，平衡、协调各项计划。也因此，运营管理体系的建立和实施需要自上而下推进，需要分级管理、条线协调。虽然难度大、要求高，但对于企业运营效率的提高，对于企业未来发展，前期必要的投入还是值得的。设想，实施一段时间后，各项工作都在有责、有序、有效、高效地推进，公司的周转率、三项费用率等业绩指标曲线有明显改观，成就感肯定是非常美妙的。

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