计划企业目标

管理汇年关必须做好的9件事

一晃又到年底了。从现在到春节，是房地产企业最忙的时候，特别是企业领导人及计划运营、资金财务部门。因为年底了，不仅要算清楚今年的帐，还要沟通、确定明年的目标和考核指标。

之所以谈目标、指标，因为目标、指标真的很复杂、很敏感。比如，一个销售额指标就可以衍生出“销售目标、实际销售额、目标完成率、同比增长率”四个指标！还有其他指标如营收、净利润、净资产收益率、存货周转率、三项费用率等也很重要——如果你具有一个企业家所应有的股东思维和财务思维的话。

你不能改变政策，不能改变市场走势，但你可以从制定目标、指标、计划、预算入手。做什么？怎么做？

下面，结合我们帮助企业制定目标、指标、计划、预算的经验，提9点应该做、必须做好的工作。

1

算账——先算清楚今年的帐

不管往年是什么时候开始算的，今年就从现在开始布置工作、开始算账吧，这样能保证比往年算得更精细，主要经营数据能在年度结束后不几日就能获知。据悉，世茂房地产每月2、3号就能统计出上月数据，万科、保利每年1月10日前后就能发布上年的业绩快报，这都得益于企业规范化的运营和统计管理，并且提早一两个月就开始算账。而许多企业，每月10日还统计不出上月数据，有的上市公司要拖到4月下旬才发布年报。可以想象，这些企业什么时候才能确定月度、年度计划和考核目标。

差距，不是一时半会儿就能赶上的。想赶，建议做好两点。一是制作并下发统计表，并明确填报要求；二是上（总部）下（一线公司）双向联动。很多企业不仅排行榜上的销售额与实际销售额不一致，即使在内部，总部和一线公司统计的销售额也不一致。如果企业的IT系统不够强大，建议还是人工操作吧！

2

明年计划——先做好未来三年的“业绩曲线规划”是前提

企业经营，一定要“坐一望三”。追求持续经营、不想两三年就歇业的企业，制定并实施三年滚动计划是必须的。

具体地说，三年“业绩曲线规划”就是未来三年年主要经营指标，包括销售额、营收、净利润、ROE等的计划目标。做好“业绩曲线规划”的目的是平衡好未来三年的业绩数据，使曲线更优美，不至于像心电图一样上下跳跃，剧烈波动。因为各条曲线是相关的，通过做“业绩曲线规划”，企业自然就能清楚哪年必须猛跑，哪些可以藏业绩；难些项目要追求高周转、现金流，难些项目要控制节奏，追求高溢价和高收益。如是，明年各项目的开发销售策略或年度指导思想也就明确了。

3

形势比人强——市场判断很重要

一年目标计划也好，三年曲线规划也好，置身于“政策市”，肯定要对明年和未来三年的市场走势有个判断，而且要尽量做出准确的判断。

翻阅上市房企的年报时，我们发现有种值得思考的现象：不同企业在年报“展望”中，对市场判断有很大不同——相对而言，贴近一线企业的人对市场的判断更准确。

市场判断的准确性在很大程度上决定了业绩表现。关于未来走势，大家可关注我们每年发布的《房地产企业经营管理蓝皮书》，其中有市场、企业、产品等多方面的判断。

4

目标——切记要切合实际

有了市场判断，有了三年业绩曲线规划，明年的目标也就有了。

需要注意的是，确定目标时，一定要切合实际，不要太保守，也不要太冒进。每年这时候，我们会参与一些企业的绩效考评和目标计划制定工作。工作中发现，不同企业、不同领导风格对目标的态度差异很大。就像前面说的，有的企业目标定得高，可能完成70%，老板就狂喜了，但可能会以完不成目标为由扣发部分奖金；而有的企业，特别是国有企业，目标定得比较保守，很容易完成。

年度目标是什么，说到底就是跑365天、12段里程所力争实现的结果，因此一定要合情合理、切合实际。而计划，就是保证目标实现的进度安排。

5

计划-——现金流计划才是主轴

房企的 “计划与运营管理”常常存在两个问题：一是标杆企业的痕迹太重，凭该企业的产品标准化程度和人力资源状况，执行效果肯定大打折扣；二是管理文件通篇都是如何编制、审核、审批、调整计划。如果仅仅有了管理规程和空白表单就能执行，那就没有计划执行不到位的企业了。

营销计划、工程计划、融资计划等组成的经营计划就是计划吗？不尽然。那么，转型计划算不算计划？还有，“5986”就是项目节点计划吗？理解严重有误！现在行业内，说起计划运营，必举万科、龙湖、万达、恒大的例子，很多企业也效仿“5986”提出了自己的“51086”或“5996”。不同产品线的计划节点能一样吗？有的企业拿地后就敢马上开工，没有预售证就敢卖房，你能嘛？脱离实际谈计划有意义吗？

计划是与目标对应的，有什么样的目标就应有相应的计划；制定计划是自上而下、双向联动的。我们认为，计划是分层次的。首先是战略层面的计划，比如转型计划、互联网计划、上市计划等。其次是经营计划。抛开惯常的经营计划不谈，经营计划中还应包括研究创新计划、产品升级计划、服务升级计划等。另外，项目计划要基于公司整体的“业绩曲线规划”、项目年度开发销售策略、年度目标而制定。有的项目可能明年要加快跑量，有的可能要控一控；有的项目可能要上半年跑量，下半年控一控……不同项目千差万别！指望几张空白表显然不行，只有与公司战略及经营策略实现协同共振才是真正的好计划。

如何才能协同共振？切记，所有计划只有一个主轴，就是——现金流计划！

6

现金流——企业的中枢命名

房地产企业具有资金来源多元化，流动量大，而且快，对资金链安全要求高等特点。一个确定无疑的事实是，企业的所有营运活动和计划，包括拿地、开发、销售、持有资产经营等，都反映到现金流上，最终都体现为三张财务报表。

所以建议企业，在制定计划时，不要陷于经营计划及项目计划中，更不要陷于计划编制、审核、审批等规程文件中，而应以公司战略及业绩曲线规划为导向，以资金为中心，紧紧抓住现金流计划，并根据现金流计划制定年度预算。

7

预算——抓住核心

为什么传统的全面预算管理在很多企业难以推行，或推行效果不彰？原因不应仅归咎于领导风格——大凡领导，都知道“集权太费心”，主要是因为领导“放权不放心”。而“放权不放心”的原因除了下级人员统筹思考能力和应变能力不强、责任心不高，根本原因还是计划预算精度不够，脱离现金流计划这个主轴。

有了计划，有了预算，接着就是运营了。运营是什么，实际上就是执行；运营管理是什么，实际上就是对执行过程和结果的的监督、管理和考核。

8

考核——换种思路更有效

行业内企业大多头疼考核这件事，经常说的是考核效果都不理想。原因无它，概因房市变化太快，房企不可控因素太多。所以对于绩效考核，当然不能不考，但也不能像有些咨询机构所说的 “一定要严格考核”。什么叫严格考核？假设遇到突然而至的市场调整，假设一块地上碰到了钉子户，怎么严格考核？

王石曾经通过微博对绩效主义发表了个人观点：“绩效主义像企业脓包。索尼前常务董事天外伺朗提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。”

传统的绩效管理方法确实也该换换思路了！我们认为，绩效管理出了考核之外，还应关注公平公正，关注企业整体的协同性，关注企业文化和员工的精神世界，而这些意味着，企业真正需要的不仅是考核，而是全面激励，包括中长期股权激励，项目奖金激励，学习培训，精神激励等。

9

主题年——想好明年是什么主题年也很重要

最后一件事是主题年。好多企业没有主题年的传统。这其实很重要，至少能让全员知道公司的年度重点工作。一般说来，只要是年度内广泛参与的“一号工程”，都可作为主题年名称，比如战略转型年、品质升级年（产品和服务）、管理提升年等。

明年，你公司的主题年是什么？想想吧。