虎都郭建新：线上线下全面转型新零售

比马云在2016云栖大会上提出新零售概念早了2个多月，虎都郭建新在8月份即开始着手对虎都进行全面改革，不仅...



比马云在2016云栖大会上提出新零售概念早了2个多月，虎都郭建新在8月份即开始着手对虎都进行全面改革，不仅提出了新零售的想法，更希望实现品牌从服装到服务、从产品到平台、从工厂到面向社会的零售市场的全面转型。

作为传统服装制造企业，这是全新的赛道，更是一场战役，好在郭建新选对了方向。消息一出，不仅业内人士普遍看好，市场也给予良好反应。如今4个多月过去了，虎都花重金打造的线下体验店相继开业，不仅新增了智能云试衣镜（实时提供适合顾客的服装搭配卖家秀）、3D高速人体扫描（10秒内描述顾客身材等各方面数据）等高科技设备，更将在不久后开设300--400平米的大型集合店，吸引同类型7-8家品牌入驻同一店铺，这种融合线上线下互动的新零售模式，不仅可以提供更好的4S服务体验，也将积累大量的顾客数据，为将来与顾客形成更紧密的互动圈子提供可能，最重要的是为线下门店销售额提升注入一剂强心针。

同时，为了补足线上短板，近期，虎都宣布与知名服装平台凡客达成合作意向，收购其旗下V+平台，希望通过3年努力将V+打造成囊括服装、皮具、家纺等在内的全国最大的纺织品交易平台。

线上线下的全面改革已铺开，这标志着虎都已进入一个全新的时代。

男装西裤的标准制定者

近年来，中国男装行业的增速一直低迷，很多企业面临净利润和营收双双下滑态势。原因不仅在于经济的低迷和网购的侵蚀，更多在于行业发展到了瓶颈期。经过20世纪初前几年的疯狂扩张，行业跑马圈地已经完成。随着竞争加剧，很多品牌在定位上不清晰，同质化严重，无法向消费者提供个性化的产品和服务等深层次问题逐渐暴露。

作为国内知名男装上市企业的掌舵者，郭建新的决策不是一时兴起。同大部分的闽商一样，老郭身上有着敢想闯敢干的精神，也有看到机会就狠命抓住的拼劲。

1989年，他以敏锐的眼光发现西式服装的巨大市场，并感觉到作坊式的企业并不能长久，一手创办虎都。最初，企业专注做西裤，凭借先机迅速占领市场，不仅成为西裤标准的制定者，并且是西裤领域唯一的“国家质量免检产品”。随后，虎都向上衣、休闲装等扩张。从成立到1998年资产规模达1亿再到2013年销售额达14.5亿元，虎都用的时间也越来越短，并在2014年7月，在港交所上市。

如今的虎都已是国内男装领域响当当的名牌，这离不开老郭的付出。在虎都28年的发展中，有过多次起起落落，每次他都力挽狂澜，是带领企业向前冲的领路人。

除此之外，老郭深谙管理之道，运用哲学、管理、财务的一系列思路运营企业。他对创业邦记者表示，在创办虎都之前，公务员的经历使他更加信奉“法”字的魅力。不仅要遵守国家大法，更要守公司的规章程序。员工必须认真严谨合法的工作才能产生高效率的工作，如果没有遵循合法的企业程序，再高效也没有用。而在虎都员工眼里，老郭非常低调，很少在媒体面前曝光，对员工也非常尊敬，这与很多企业老板身上的优越感有质的不同。在虎都气派的总部大楼侧墙上，赫然写着认真、严谨、合法、高效的司训。这些都源于郭建新对于法律和哲学的信奉。

现今，企业发展到现在，曾经的西裤标准制定者坦言，企业已经走过了04-07年的快速扩张期，他同许多制造业主一样，明显感受到成本上升等各方面的压力。老郭对此表示，“如果说十几年前企业是因为没有资金、库存积压倒闭，今天更多源于成本的高企。”

转型新零售，改革传统批发模式，做集合店 

从2016年6月开始，虎都开始着手思考转型方案，并联合北京、上海、香港的团队在8月份确立了新方向：做新零售，全面实现从服装到服务、从产品到平台、从工厂到面向社会的零售市场的巨大转变。

考虑到虎都之前的销售模式是大规模批发代理的运营模式，即：将产品以批发的方式销售于第三方分销商，然后分销商通过自身零售店铺将产品卖给消费者或转售给二级分销商，二级分销商再通过自身零售店铺将产品卖给消费者。

这种模式使虎都对于经销商的控制有限，也无法塑造统一的品牌形象，这在消费升级、品牌消费的大环境下，导致消费者对于虎都的品牌形象认知模糊。

那么在新零售模式下，虎都将改革批发模式，在线上线下建立集合店，并整合品牌，在一个集合店里集聚同一定位的约8个男装品牌，让品牌扎堆，提高平效，节省费用。

通常，经销商的成本中，房租占50%，人工占25%，现在租金由各品牌一起负担。以前开一家店最少需要50平米，现在做集合店，平均一个品牌25平米。“我们帮经销商寻找大的物业：一般约300--400平米，然后以批发价拿过来，以合理的价格转给经销商，这样每个品牌商负担的租金成本就非常合理。”而人力成本上，以前8个品牌至少需要32个营业员，现在是力求用好人，用少人，只需10个营业员就可以搞定一个集合店；随着营业额的提升，营业员的积极性也被带动。

老郭表示，改革将淘汰原有门店业态，集合店模式不久将全面铺开。总部负责选定固定的品牌商，一个地级市选一个经销商。经销商做直营，同时设置店长，实现所有者和经营者分离，店长负责经营，经销商负责研究供应适销的服装。门店数量上，地级市会设置约20--30个门店，类似北京的特大城市会设置约60个。

节能和高效是未来的门店管理目标。在节省成本的基础上，未来的主要任务是提升销售额。“我们希望厂商的产能被激活，到时他们就没必要自己建厂，虎都的大车间可以进行代工，线上的个人订单也可以通过大数据系统直接传到工厂。”

从开始策划到谈定收购V+的意向书，为新零售铺路，用了不过半年时间，老郭的速度和魄力可见一斑。

“我们的打法是先改革现在的零售终端，再解决虎都产能过剩问题，未来还会金融上的动作。”老郭表示，之所以这样做，是因为中国制造业的产能已达到效率最大化，如何在环节上更高效是根本出路。

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