超过90%的HR想问的问题都在这里了，今天给你答案！

有些东西，比金钱更重要——在你不缺钱的情况下，这个观点不会错。闹里有钱，静处安身。...

本文是2017年4月推送的第1篇干货，

共计3069字。

下面这九个问题是HR们经常向我问到的问题，对于这些终极问题没有标准答案，也不应该有标准答案。现特此整理个人的解答思路，一家之言，仅供参考。



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一问：老板不重视人力资源，该怎么办？

答：既然有老板不重视的人或部门就一定有他重视的人或部门。如果将企业的人力资源部门定位为“军师”的话，那么，你这个军师角色很可能被其他部门或老板自身替代掉了。具体有三点建议：

第一，找到老板心目中的那个军师，把他作为标杆，向他对标，先赢得老板信任再说。

第二，别光顾着说，要结合所在企业的行业特色、业务模式、发展阶段及当下所需，对人力资源进行有针对性的价值定位。

第三，学会HR的自我营销，并量化工作成果让老板看到。你家老板可能会不重视人力资源，但他不会不重视你能创造的收益和价值。

最后，如果你家老板真如你所言那么糟糕、那么“望之不似人君”，建议你良禽择木而栖。别忘了，人力资源的首要工作就是识人，而识人的首要工作是给自己选个好老板。

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二问：用人部门不重视人力资源，该怎么办？

答案：对于用人部门我的建议只有三点：

第一，建立制度流程权威，让用人部门信任你。对于严明奖罚之类的废话在此自不必多说，作为人力资源部门，要善于从部门组织架构、工作输出流程、内部岗位设计入手，帮助部门优化人员结构、优化组织流程、提升部门绩效，让他信任你。

第二，提供专业资源服务让用人部门依赖你。HR各模块专业的技术支持自不必说，同时，HR部门要善于结合部门的管理和技术瓶颈分享资源信息。比方说，市场部门的行业格局意识、竞争意识淡薄，你可以分享一些行业报告、外部市场调研数据供其参考。再比方说，行业内新出了一些行业法规和政策，你也可以第一时间分享。这些资源建议你从以下五个渠道去获取：

行业里一些政府性质的机构、协会、网站平台，

行业标杆，

竞争对手，

咨询培训公司，

权威专家圈子。

这五个渠道要常联系进行外部公关，如果你一个都没联系且被动的等着部门提需求，我想他不重视你也正常。

最后一点也是最重要的，帮助用人部门取得成果，进而离不开你。

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三问：有没有好的招聘渠道或招聘网站推荐？

答：这是关于招聘被问得最多的问题，不带之一。我的答案很明确：没有。如果真有这样一家网站或渠道的话，那么市场上其他的渠道网站就该绝迹了。对于招聘而言，理念比流程重要、流程比渠道重要。任何企业外部的强势都是内部规范高效的结果。具体有五点建议：

结合实际选择招聘渠道。

构建供应、销售、人力资源三位一体的招聘渠道。

招聘要有市场营销意识。

加强同媒体、社保局、行业协会等的联系。

完善招聘流程而不仅仅是渠道，尤其是需求分析和招聘团队激励环节。

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四问：培训流于形式，培训无法转换成培训效益怎么办？

答：培训不等同于学习，没有成果的培训叫无效的人力资源投资。不要一提起培训成果转换的问题就是柯氏三级评估，而要从培训工作的前端开始算起。具体来说建议有四点：

第一，选对人。只有精英才拿来培训，人员只需受训。所谓精英就是对企业和部门价值输出产生关键性影响的员工，从中再踢掉那些没有学习欲望、对企业认同度不高的，因为他们的加入只会破坏培训氛围、影响培训成果。你再算算还有多少可以拿来培养的人？

第二，选好课。并非所有问题都可以通过培训来解决，我将企业的培训课程分为制度及流程类、态度类、技巧类、思维框架与方式类。这当中只有制度流程类和技巧类可以通过培训来解决，至于态度类及思维方式类是无法通过培训解决的。

第三，后期要协同用人部门跟进、评估、验收学员的学习成果。

最后一点，加强培训经理的学习提升。目前，企业的培训经理在培训中大多扮演主持人和组织者的角色，还不具备构建企业学习系统平台的能力，更不具备帮助大家构建思维和学习框架的能力。不信的话，问问你们公司的培训负责人私底下一年看几本书就知道了。

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五问：用人部门申请调薪老板不批准怎么办？

答：这个很简单，在用人部门提交调薪申请的时候，HR应提供明确的调薪依据标准。这个调薪依据标准要包括，个人工作输出价值及其提升价值，个人能力指标提升程度、个人业绩指标达成情况、工作难度系数、入司工龄、外部同层次人才薪资范围，对于这些指标要能够量化或者细化。我想做好这些准备工作，获得通过的可能性更高。对了，如果没有获得通过，HR该提前做些招人的准备工作了，因为调薪失败的员工估计也该回去刷新简历了。

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六问：在我们公司企业文化就是搞搞企业活动，该怎么办？

答：企业文化包含精神文化层、制度文化层、物质文化层。除了搞活动之外，建立企业文化手册、内部刊物、制定各项内部制度和政策并进行培训、宣贯、监督都是企业文化建设的方式。此外，要有目的的搞活动，对于活动的定位与预期效果必须要事先设计清楚。总之，要让员工入形，更要让员工入行、入心。

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七问：公司内部人际关系复杂，内部党同伐异该怎么办？

答：很常见，矛盾和斗争是事物发展的根本动力。作为HR要紧记三点：

第一，让内部矛盾处于可控的状态并引导矛盾走向良性的循环，不要让矛盾失控，更不要让矛盾恶性循环。

第二，不要把人力资源中心弄成整个企业的人际关系处理和善后中心，更不要搞所谓的站队。即便非要站队不可，那你应该是和政策、原则站队一致。

最后一点也是最重要的，不管是部门还是个人，要具备专业创造价值的能力，让自己具备不需要站队也行的能力。

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八问：绩效考核流于形式，该怎么办？

答：据个人经验而言，绩效考核流于形式的第一个原因是考核的过程与考核的目的、理念相背离。很多企业往往是从员工固有工资中拿出一块儿设置系数来做考核，实际操作中，由于为了确保年度薪酬总额控制在预算范围内，以及目标人为设置过高等原因，导致员工只能拿到等于或小于原来的标准工资，导致员工只看得到考核的坏处，因而抵制。所以，HR在设置薪资总额时，要预留一部分以确保绩效考核的弹性，在设置目标时，需与员工本人沟通确定一个双方达成共识的目标。

第二种常见的情况是绩效考核泛人情化。大家都做好人，保持面子上的和谐，表面上有考核，实际上平均主义，更有甚者，招上司喜欢的分数高、不被待见的分数低，这些都是泛人情化的表现。因此，绩效考核设置的指标必须要精简、量化、细化，不能指标一堆却很笼统，指标一定要少而精，突出重点。

三是，没搞定用人部门或被用人部门搞定。对于关键的考核指标，HR要与部门、员工三方明确达成共识，通过考核的弹性起到激发部门业绩的效果，让部门看到绩效给他带来的效益。HR在设计指标时，既不能闭门造车也不能完全听从部门或员工个人建议。HR事先要通过熟悉业务节点、梳理流程、外部对标、战略分解来了解考核指标。作为HRM更不能拿绩效考核与用人部门来做私下人情交易。

四是，没有合适的方法。市面上从MBO、KPI、BSC、360考核，到现在比较流行的OKR等等，绩效考核的方法与工具很多。HR在选绩效考核工具时，必须要结合企业的发展阶段、业务的模式、当下的瓶颈来选择最合适的，而不应该跟风。

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九问： 调薪的都是其他部门而人力资源部门总没有调薪机会，也没人好意思提起，该怎么办？

答：这个可能是很多HR想问却不好意思问的问题吧。对于HR而言，有种为别人做嫁衣的感受。碰到这个问题，毋庸置疑作为HRD或HRM负有不可推卸的责任。作为HR负责人，要主动了解下属的动态与薪资期望。

更关键的是，不管是下属团队的工资调整还是职业通道的发展，作为负责人一定要提供一个可供参考的量化的依据，以向上级证明员工的工作输出价值。否则内部激励都没有做好，何谈外部激励？

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