校品管理丨新校长的成长力

 

品老师有话说  一校一品【ASAB】

在岗位上会遇到哪些挑战？怎样与干部教师尽快达成共识？如何增强学校的凝聚力？对于任职不满3年的新校长来说，要迈向成熟必须经历这3步。

校长是学校的灵魂，校长的办学思路、管理风格等直接影响到学校的工作。新校长只有清晰地认识和把握自己的角色定位，才能尽快地进入角色，适应角色，在学校管理中做到游刃有余。因此，准确地把握校长职业的角色定位，可以说这是校长工作的起点。

校长不但要读懂教师、读懂学生，还要具有读懂自我的能力。作为新校长要善于自我分析，明白自己的性格类型，发现自己的优势和不足，在工作中尽可能扬长避短。

“互联网＋”时代的到来，给基础教育带来了很大挑战。在这一新形势下成长起来的新校长，面临的挑战一定不同于几年前或十几年前，这就要求校长要有情怀，要有思想，要有胸怀，能够从宏观上做好学校未来发展的顶层设计，在微观上通过发展教师以促进学生成长与学校发展。

有专家曾经说过：“没有与世界先进潮流合拍的教育理念没法当校长；没有丰富的德才学识和博大无私的胸怀当不了校长；没有抗挫折、耐劳作的坚韧精神和在矛盾困境中奋斗不息的思想准备，绝对当不好校长”。新校长要定好自己的位置，掌握基本教育理论，具备基本的管理技能，这是站稳管理岗位的第一步。校长要成为师生成长的导师

与学校内部所有的人达成共识，形成教育合力，这是新校长迈向成熟的第二步。

领导就是关心身边的人，学校里需要信任和尊重，这是实现共同价值的前提。因此，校长要具备读懂教师的能力，要熟悉教师团队的特点、文化，他们的年龄结构、学历结构、职称情况以及发展需求等，要把培养和激励教师作为自己的工作重点。这些也是新校长必须具备的能力。

学校的发展需要顶层设计来引领，学校的顶层设计不是校长行为，也不能是领导班子的行为，需要尊重历史、面对现实、面向未来，充分发挥干部、教师、学生、家长、社区的作用，多方面调研，多渠道沟通，在全面分析、探讨的基础上达成共识，共同制定学校的发展蓝图。只有整体架构了学校发展蓝图，广大教职员工才能有章有序地开展工作，学校的发展才能沿着一个正确的方向前行。

作为新校长，免不了会受到来自干部、教师的“挑战”。在职称评定中，北京十四中安定分校校长王斌就遇到了一个令人头疼的问题——如何回应老师们对原来职称评定过程的质疑。为此，他决定今年的职称评定要让制度来“说话”，建立一套科学合理的量化考评机制，从根本上解决这一矛盾。

王斌通过分组座谈的形式，与所有教师代表都谈了一遍，了解不同群体的意见建议，经过多次的碰撞，形成了新的议案，并提交教代会审议通过。“我相信尊重能赢得尊重，真诚能换取真诚，如果其他干部或教师的意见更好，我可以放弃自己的主张。”王斌说。管理上民主化，制度上人文化，这是新校长在校内达成共识的关键。读懂学生不断优化教育服务

着力提升教学质量，不断提高教育的基本公共服务水平，努力满足人民群众对优质教育的需求，是每一所学校和每一个校长努力方向。

没有最好的教育，只有最适合的教育。校长应该具备读懂学生的能力。“读懂学生，就是要认真分析自己学校的生源状况、学生的家庭状况、本地学生的时空特征、学生群体或个体的优点与不足、学生自身成长水平与课程目标之间的差距等。”要提供优质的教学服务，必须确定以人为本、符合学生成长与发展规律的办学理念，来指导学校优质发展。

随着课程改革步入新阶段，学校的课程建设、课程设置和教学方式都在发生着变化。教学走出书本、教室和学校，课程打破学科之间的藩篱，这些新变化旨在为学生提供更加优质的教育服务。学校要针对学生不同的个性特长，有效地挖掘学校的、家长的、社区的各种资源，建立多元化、立体化的课程体系来满足其成长需求。

要不断优化教育服务，校长还要有课程领导能力。课程领导力是校长领导力的核心，新校长必须明白三级课程管理的内在关系，要规划好学校的课程体系，做好学校课程的优化整合，积极改进课堂教、学方式，落实学科课程目标与要求。从这个意义上讲，也要求新校长要提高领导教学的能力。只有读懂学生，为学生提供更加优质的教育服务，新校长的成长才能迈上一个新台阶。

文章来源：现代教育

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