领导力杰克韦尔奇凭什么成为顶尖CEO?

把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成战略获得成功的真正关键因素。...



导读

“我曾在耶鲁大学、哥伦比亚大学和密歇根大学执教，在我的整个职业生涯里教授过成千的MBA学生，同时在GE做首席学习官时也教授了很多高管。


在我看来，所有的学习都是在体验中发生的，亲自行动去体验，然后把这些体验和洞见带到自己的工作当中去，真正的实践产生结果。”

——蒂奇教授

注：蒂奇教授是GE领导力发展中心的前任主席，曾与杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 一起推动了成功转型， 蒂奇教授也曾为皇家壳牌石油、可口可乐、奔驰、NEC以及加拿大皇家银行等知名企业提供过咨询服务，被誉为“世界最有才华的10个管理大师”之一。

GE（通用电气）进入80-90年代，随着公司第八任董事长、CEO杰克·韦尔奇的上任，公司进入发展高速期，  GE的企业大学“克劳顿管理学院” 的领导力培训内容和方式方法也开始了全面多元化和丰富性发展。

“作为克劳顿管理学院在杰克·韦尔奇时代的负责人，我做的第一件事情就是改革克劳顿的教学方法。

过去克劳顿管理学院都是邀请世界顶级的教授，沿袭商学院的案例教学法，老师在上面讲，大家一起做案例。”



“我到克劳顿之后，做的第一件事就是用行动学习代替案例教学，所有学生不论去哪都需要解决真实的业务问题。

我们将学员从GE新员工到高管分别组成不同级别的行动学习小组，比如刚刚加入GE的22岁工程师新员工为一组，他们需要解决的往往是具体的在业务、团队协作和流程管理上的一些问题。

而对于GE的业务领导层来说，他们要解决的问题是战略问题。”

“韦尔奇之前，公司高层较少亲临GE企业大学“克劳顿管理学院”教室，老师都是邀请外部教授或者顾问。

自韦尔奇开始，我们增加了公司高层亲自教授的比重。

每年韦尔奇坚持亲自执教至少40个小时，平均每个月来一到两次，宣讲他治理公司战略愿景的同时，也通过互动式教学，而不是演讲的方式了解最新的市场前沿动向。

更为重要的是，韦尔奇能通过互动交流从中了解员工的真实想法，发现具备未来领袖潜质的人才，从而将克劳顿从课堂转为领导力的摇篮，变革的孵化器。”

•蒂奇认为，杰克·韦尔奇最值得模仿之处其实就在于他作为一个教导者所做的工作：“杰克·韦尔奇对此（指授课）充满热情，并引导参与者和他对话，用对话激发他们（指GE员工）去思考关于领导的一些最基本的问题。”

•杰克•韦尔奇把行动学习当作开展工作的重要方式。

杰克•韦尔奇在他的自传里如是说：“我总是不断提醒我们GE的经理，不管在哪一个级别上的人，都必须分享自己对他人的激情……今天，我在他们面前是大人物，他们回到公司后，在员工们看来也是大人物，因此必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给他们的员工，传递给那些远离杰克•韦尔奇的人们……”

•“无论什么时候去克劳顿维尔，我从来不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流(其实就是用行动学习的方法和大家交流)……学员们教给我的与我教给他们的一样多……我成为一个助推器，帮助所有人取长补短……我把我的想法带到每一间课堂上，通过我和他们的交流使这些想法更加丰富……我希望每一个人都给我以反馈和挑战…… 在过去21年里，我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。……1988年，每年大约有5000名GE员工来克劳顿维尔参加各种各样的培训课程。我仍然一次又一次地向他们提出同样的问题，让他们给予评论和回答……

•克劳顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈……”

我一直推崇GE的企业大学克劳顿维尔是所有企业大学的标杆。也为此曾发过多篇文章。其中一篇文章“杰克·韦尔奇最值得模仿之处”，来系统分析到底要向杰克·韦尔奇学什么——他用行动学习：

第一：推进既定业务策略；

第二：获取一线业务反馈；

第三：解决业务实际问题；

第四：培养和发现人才；

第五：展示个人魅力和自我塑造。

在科技飞速发展、世界日新月异的今天，企业所面临的问题在多数时候很难用过去的经验来解决，称之为“病构问题”。

在新环境、新形势和新问题面前，过去的经验显得苍白无力，企业的决策者并不比员工高明，所以在工作中学习，发动全员的智慧以应对今天所面对的新问题是未来组织变革和发展的主旋律。

所以，我更建议在组织能力提升上广泛采用行动学习，即“以问题为课程大纲，以学员为讲师，讲师为催化师”的以解决实际问题和发挥学员能动性为主要形式的学习，建立真正的学习型组织。

只有真正的学习型组织才可能是创新型组织，才能够不断创新，创新型企业是创新型社会的细胞，在创新型社会才能真正实现依靠技术进步和创新的集约化发展，彻底改变经济增长方式。

杰克·韦尔奇在1981年4月——2001年9月间，把通用电器由市值130亿美元带到了4800亿美元，杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，据说世界500强中有超过三分之一的CEO都是从通用走出。

当人们向他请教其中的秘诀时，他却轻松地说：“通用电气与我年少时麻省塞勒姆隔邻的一间杂货店其实没有什么大分别。”

我们试想，GE是一个横跨多个行业的国际化公司，全球三十万员工，如果仅凭杰克·韦尔奇命令式的领导，任凭他有三头六臂也很难治理好这么复杂的一个公司。

人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。 

执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。                            

—— 路易斯·郭士纳

无独有偶，1993年，郭士纳(Louis Gerstner) 担任了IBM的总裁，当时的IBM陷入极大的困境，几乎要分崩离析。

郭士纳将行动学习作为推动IBM企业变革、激发团队潜能也是巧妙地用行动学习重新激发了IBM的活力和创造力，改变了教条死板的文化。

之后仅仅用了两年的时间IBM就扭亏为盈。随后的十年，成功地把IBM从一家制造商改造为全球最大的服务提供商。

据说，后来泰晤士报的记者采访郭士纳，问道：“你何德何能从一个卖薯片地一跃成为IBM的总裁，郭士纳一脸轻松地说：“反正都是卖片的（薯片和芯片在英文都是chip）……”

杰克·韦尔奇和郭士纳等人凭借行动学习，成为全球最好的领导人。而在世界加速变革的今天，带领团队进行行动学习是经理们的必备技能。

来源 | 公众号：老田培训讲坛

图片来源 | 网络

编辑 | 智慧云

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