阿里巴巴“败”了，7-11人均利润120万，这才是商业模式的秘密！

相信很多人跟小编一样，以为7-11便利店是一个日资，品牌，其实它一开始是一个，美资品牌。...



相信很多人跟小编一样，以为7-11便利店是一个日资，品牌，其实它一开始是一个，美资品牌。7-11本是美国南方公司旗下，的便利店品牌，经铃木敏文引进日本，一炮而红，并反过来收购了美国，南方公司，彻底成为一个日资的品牌。

7-11的创始社长，是铃木敏文。1956年，刚刚大学毕业的铃木敏文，在东京出版贩卖公司任职，日子过得简单而充实。可是工作了几年之后，他做了一个任性的决定：辞职。铃木敏文决定到伊藤，洋华堂，他想走出自己舒适区，开始新的挑战。

一次，铃木敏文因公到美国，出差考察。正是这次考察，让他邂逅了美国南方公司旗下，的便利店品牌7-11。铃木敏文惊奇地发现，世界上还有如此小面积的，便利店而且很受当地居民的欢迎，顿时来了兴致。而把这种小型便利店引入日本的，种子也从此刻植入了他的内心。

可是，美国总部却提出相当严苛，的条件，不仅品牌授权费用高昂，而且提出8年内不到1200家店，要交罚金，这使得伊藤洋华堂总部非常，不开心。会长伊藤雅俊更是，声明总部只能支援一半资金。但是，铃木敏文非常看好，这种便利店的模式，他和副手清水秀雄不，惜把自己的存款都押上。

1974年，铃木敏文经过了，艰苦卓绝的谈判，签订了一系列“不平等条约”之后，终于和美国南方公司达成，加盟特许协议，第一家真正的便利店7-11在日本开业。

7-11在日本生根发芽后，经营得风生水起。而美国南方公司却，日渐衰落，于1987年宣布破产。1991年日本零售商伊藤洋华堂收购美国，南方公司73%的股权，成为公司第一大股东。1999年美国南方公司，更名为seven-Eleven INC.；2005年9月Seven– Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合并成立Seven&I Holdings Co.Ltd；同年11月完成收购，seven-Eleven INC全部股权。




7-11在日本红火起来后，市场上出现了一众模仿者，在日本，全家和罗森都是它，的模仿者。即使在今天的，国内的便利店行业，有着7-11工作履历的企业家，很多——便利蜂的CEO王紫、全时的ceo杨波以及早前邻家便利店的ceo，王磊都曾是7-11中国的员工，所以这些便利店品牌或多或少也都，有一些7-11的影子。

7-11的2016 财年零售额达2473 亿人民币，在日本的市场份额，超过40% ，是第二名的两倍；净利润率高达 20.5% ，超过全球所有零售企业（全球平均水平在 3% 左右）；还有一个更有意思的，数据是，人均利润接近120万，人民币，比肩阿里（人均利润117万人民币）。

7-11于1992年进入中国，市场，在深圳开出首店。据虎嗅网报道：在北京市场，7-11的单店营收，平均在24000元/天。而北京本土发展较好的便利店一天的，营收大概在11000~12000元左右，只有7-11的一半。也就是说，虽然7-11的开店速度较慢，但却能够以一敌二、甚至以一敌三。那么它是如何做到这么高的，单店销售额的呢？

在7-11中国董事长，内田慎治看来，最主要的还是在于7-11发展的核心——商品研发能力和特许加盟，模式。




内田慎治认为，在中国，大家做零售更看重选址，要选择一个好地段，而不是去研发商品。然而，7-11核心的就是商品，研发能力，它最赚钱的产品是熟食，包括饭团、便当、三明治、糕点、中国冷面、意大利面、关东煮、包子等即食产品，这些大都是自主研发，的产品。

7-11有一个150个人，的商品研究团，他们每天研究什么样的商品，是爆品。

什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量，不高，但利润很高，比如像香烟，属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但销量很高，这属于流量型产品。

每一款产品都有，它强大的功能，用这种方式把每一平米的，绩效做到极致。当把极致的单品做到，极致的时候，每一个商品都是爆品，让客户在5分钟之内都能产生，有效的购买，这些是7-11厉害之处。



当然，极致的单品，来自于用户(于用户)需求的洞察以及，对质量的极致要求。

7-11的产品开发理念跟一般的，企业不太一样，大多数企业都是追求低，价格，品质和一般的商品差不多。

但是7-11追求的是高品质、他们从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。他们认为，对于零售企业来说，最难模仿的还是品质。

7-11过去研发的，红豆糯米饭团，一直到今天仍然保持，着人气产品的地位。红豆糯米的美味之处在于其，软糯的口感，必须要以蒸笼蒸制而成。

一开始在研发的时候，由于当时的生产工厂并没有以，蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备，因此选择了和普通米饭，相同的做法，用锅来煮熟，社长铃木敏文试吃过后并没有尝到，糯糯的口感，因此大发雷霆，直接要求他们改变制作，方法，引进新设备，力争做出最原汁，原味的糯米饭团。

而且，研发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都，重新研究，终于克服了好几个难关，让这一产品获得极大成功。

这样的事情在7-11不胜枚举。还是社长铃木敏文。一次，他在试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，他又勃然大怒，立即对开发负责人说道：“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就，将炒饭下架。

制作炒饭时必须用，强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有的工厂不具备，实现这一点的设备和烹饪技术，完全达不到制作炒饭，所需要的高温。

于是，铃木敏文要求负责人，立即进行改良，在没有成功生产出地道，的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力，负责人和厂商终于研发出了新设备，(新设备)，改进了烹饪方法，成功推出了“正宗炒饭”，而这一产品重新问世后也获得了，顾客的热烈欢迎，直到今天依然是大热产品。

2014年3月，7-11发起了“西日本项目”。事情的缘由是因为彼时关西地区的便利店的日均，销售额低于东京地区，虽然它们在当地，已经是第一，遥遥领先其他的竞争对手，但显然铃木敏文对此，并不满足。

为此，项目组成员深入大街小巷，探店当地的老字号，各地的市场及商业街等等，尝遍了当地民众喜爱的，街头小吃，以研究当地的饮食习惯，和口味。结果发现，7-11的商品与地区，消费者需求之间并不匹配。

例如，在冷荞麦面的做法上，关东地区的消费者喜欢浇上一些味道，浓厚的调味汁，而关西地区的消费者则喜欢将味道清淡的调味汁与，荞麦面充分搅拌之后再吃。

然而，一直以来，位于东京总部的开发人员，想当然地将关东口味作为“理想型”口味，以为这就是大家心目中冷，荞麦面的味道，结果关西地区的销售增长，乏力。而公司总部的人却，片面断定：“冷荞麦面在关西地区不，受欢迎。”

当工作人员发现了真相后，马上根据关西地区的口味，调整调味汁的味道，于是关西地区冷荞麦面的销售，数量马上超过了全国平均水平。

另外，在熟食菜单中的土豆炖肉，的做法方面，关东地区普遍使用猪肉，而在牛肉文化浓厚的关西地区，倾向于使用牛肉。而之前全国统一使用猪肉的土豆炖肉，在关西地区的销售数量只有全国平均水平的一半。

把猪肉换成牛肉后，关西地区店铺的土豆炖肉，商品销售数量增加了3倍。

7-eleven的总部会给每家，门店推荐3000个左右的商品，每个店铺会根据商圈，以及实际的销售情况、终端销售数据来判断他们要选择，什么样的一些商品。



同时还有专门的店铺，经营指导员，选品其实是一个非常繁琐，的工作，住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺，肯定是不一样的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我们也有自己的信息，分析系统。

7-11一个店面只有，100平米，容纳2900到3000个SKU。在产品陈列方面，他们会根据一个产品的，开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到，最醒目的位置，或者多层去陈列。




7-11的另一个核心能力，就是它的拓店能力。

7-11在开拓市场时，不是直接自己拿店开店，它巧妙地转换了思路，收编社区里的小商店，直接把竞争对手变成了，合作伙伴。

其实，在每个社区里，都会有一些当地的小商店。这些小店大都是夫妻俩，开的，而且往往占据了黄金位置，对于7-11来说是最，有价值的资源。因为夫妻店的黄金位置，是7-11不一定拿到，或者没能力拿到的。而且就算有能力，那个位置人家不肯出让，还是拿不到。

因此，7-11巧妙地转换了思路，收编了很多社区夫妻店，这就是7-11著名的“业务转换加盟”计划。

通常来说，夫妻店自己当老板，自由自在又有成就感，而加盟7-11，还要缴纳一笔加盟费。为什么这些夫妻店，愿意合作呢？

就是因为7-11的强大的赋能能力。7-11在强大供应体系、后台系统等连锁，经营体系支持下，能够对门店的商品开发、经营、商品陈列、物流和仓储等赋能，使这些夫妻店能够，获得更高的盈利，同时也省却了采购、物流等一系列负担。

在利益共享上，7-11将收益的大头，分给了夫妻店：它将毛利的55—57%分给分店，剩余收益为总部所得。通常，便利店的加盟分成的，方式主要有三种：一是按照销售额，来进行分成，二是刚才所说的按照毛利，进行的分成，第三则是按照，利润来进行分成。

7-11认为，最好的分成方式，就是毛利分成。这是因为：如果按照销售额分成的话，可能会有利于总部，而不利于加盟主，因为如果总部要追求，销售额，就会为门店推荐，一些高销售额、但不符合消费者，需求的商品；如果是利润分成，那么加盟主有可能，在成本上面控制得过低，这又不利于总部，的品牌管理。因此，7-11认为，毛利分成才是双方，共赢的模式。

而且商店开业5年后，7-11根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%的分成，对分店实行奖励。而且即使毛利达(毛，利达)不到预定计划，分店还可以获得一个，最低限度的毛利额保障。

据一位美国的加盟夫妻，店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。加盟前一个月销售额为，7万美元，现在却达到16万美元。”

而7-11也从中获利颇多：在美国，短短五年间，就有196家零售店转型投身，7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面，达到新店增长构成的60%。

按照传统的商业模式定义，夫妻店是7-11“竞争对手”，采取的方式应该是打压、竞争、清场、并购等，但7-11却重新定义了社区夫妻，店的角色：他们是“合作伙伴”，通过自己商品开发能力、金融能力、物流能力等，可以为分店带来更，好的收益。

社区夫妻店的经营能力平均而言，是比较平庸的，但通过7-11的能力注入、对其赋能，就爆发出了巨大的，经营业绩跃迁，正体现了7-11核心能力的高超：让平均水平的资源、能力，创造出非凡的业绩。

推荐阅读：

回复模式，看《喜茶“败”了，一家只有17个人的公司，3年开了5000家店！这才是商业模式的秘密

回复健身，看《健身房的骗局，月营收1亿的，健身房突然关停，揭秘行业20年的潜规则。》回复县城，看《藏在县城的万亿生意》

回复思维，看《罗辑思维的骗局》

回复忽悠，看《中国第一大忽悠，终于倒下了》

回复柬埔寨，看《房地产投资骗局，去柬埔寨买房的有多惨！》

回复服务，看《海底捞的“骗局”，年赚165亿，靠的不是服务！》

回复2019，看《2019年十大骗局！》

回复5000，看《10年开了5000家酒店，这个河南农民，要把多少酒店逼上绝路！》

    关注 翎南会