掌控饲料企业质量命脉的高境界品管修炼手册

许多做品管的抱怨品管难做，其实不然，任何工作都难做，本人也从事过多年的质量管理工作，有如下深刻的感受：许多品...



许多做品管的抱怨品管难做，其实不然，任何工作都难做，本人也从事过多年的质量管理工作，有如下深刻的感受：

许多品管抱怨老板不重视自己，其实任何一个部门的地位都是自己干出来的。品管的领导强，说话到位，解决问题快，执行快，比生产强，那么老板自然就重视。老板不会重视哪个部门，老板重视的是部门的管理者。你做的好，他就把许多工作交给你，你的权力就越来越多了。

品管的最终目标是帮老板赚钱，如果仅停留在控制质量上，就错了。许多抱怨者都是地位比较低的干部，看不到公司的决策。老板考虑的是赚钱，品管是保证他赚钱的手段。品管的任何决策要以降低成本和提高效率为基础，不能一谈质量控制就要增加成本，就要花钱，就要慢点干。这样的话，老板当然不乐意。所以好的品管能做到多快好省的方法来达成他的质量控制目标。这也要求品管要懂生产，要懂成本，要懂操作。

质量是越好越好吗？好到什么样是个极限。所以做品管的要懂得质量要够用，不要滥用。比如鞋底的质量耐磨1万公里和10万公里，对一个人来说，没有什么意义，谁也不会走1万公里（运动员除外），但是付出的成本可不一样。如果做品管的非要追求10万公里，肯定被老板开回家。一般来讲，只要没有客户投诉，质量就差不多了。

做品管也是做人，做人一定要做好。否则，没有提升，更没有加薪。那么如何才能做高境界的品管呢，不妨从以下进行分析阐述：

一、企业负责人（老板或管理者代表）和质量负责人

信任（双方）——授权（领导）——能力（质量负责人）——执行力（领导、团队）——报酬（持续工作）

信任

相互的信任是质量管理人员放手工作的基础，因为质量管理部门的工作涉及到各个部门，并且要通过各个部门的工作来实施，如果没有最高管理者的信任，A部门进一言，B部门告一状，C员工是最高管理者夫人的亲戚，诉诉苦吹吹枕边风------，最高管理者对质量负责人产生这样那样的看法，就不能客观地看待质量负责人提出的方案和问题。

同时，信任也包含容忍，海纳百川，有容乃大，做质量的人，长期面对的是与产品质量相关的问题，多不善于处理人际关系；又有人说，有多大的才气，就有多大的脾气，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的个性，而这些是一般的最高管理者这不喜欢的，到了最高管理者的位置的人，听的多是奉承谀美之词，看的多是毕恭毕敬，如何能接受有一定才能的质量管理人员的态度和处事方式，也是关键的。

所以，一个企业要建立行之有效的质量管理系统，最高管理者和质量负责人的互相接受，建立心照不宣的信任关系，是前提条件。

授权

有了信任，有了职责，还有有公开的授权，质量负责人才能放手工作，因为质量管理工作几乎涉及除了财务部门以外的所有部门。

能力

最高管理者需要在薪酬和能力之间做出选择，同样，作为质量负责人也要权衡自己能否胜任。如果质量负责人的理论、经验和管理不能胜任，即使最高管理者信任，也充分进行了授权，在工作中抓芝麻漏西瓜，很难在各部门中获得威信，建立的管理体制和制定的方法一来很难推行，二来可能即使强推下去，也管理不好产品质量。遇到这样的质量负责人，是企业的无奈。作为质量管理者，我们要不断提高自己，同时也要量才应聘，适当肯硬骨头有助于提升自己，但啃过硬的骨头，对人对己都不利。

执行力

一个企业的制度和体系不折不扣地实施，就是企业的执行力。执行力和企业文化有关，企业文化主要取决于最高管理这的处事方式。很多企业有专门的企业文化部门，还有的企业聘请专业的管理咨询公司搞企业文化，殊不知这一切都只是做的表面功夫，真正的企业文化取决于老板/最高管理者的喜好，所谓“楚王爱细腰，宫人多饿死”。如果最高管理者不肯根据设计的企业文化风格做出改变，无论这个企业弄出多少企业文化的花招，都只能是一些摆设罢了。所以我认为，企业的执行力取决于最高负责人的风格，与下属无关。在一个没有执行力的企业，无论多么有才能的质量管理人员，也发挥不出应有的作用。找到执行力好的企业，如同孔明遇刘备。

报酬

每一个企业的职员，都是社会人，有父母兄弟亲戚朋友，衣食住行需要钱，合适并逐步提升的报酬，是保持员工稳定的基础条件，质量管理人员和质量负责人也是如此。

执行力

一个企业的制度和体系不折不扣地实施，就是企业的执行力。执行力和企业文化有关，企业文化主要取决于最高管理这的处事方式。很多企业有专门的企业文化部门，还有的企业聘请专业的管理咨询公司搞企业文化，殊不知这一切都只是做的表面功夫，真正的企业文化取决于老板/最高管理者的喜好，所谓“楚王爱细腰，宫人多饿死”。如果最高管理者不肯根据设计的企业文化风格做出改变，无论这个企业弄出多少企业文化的花招，都只能是一些摆设罢了。所以我认为，企业的执行力取决于最高负责人的风格，与下属无关。在一个没有执行力的企业，无论多么有才能的质量管理人员，也发挥不出应有的作用。找到执行力好的企业，如同孔明遇刘备。

二、正确定位自身与企业的关系

在企业中，制定者为厂办、研发组，执行者为生产部门，主要监督者为品管组。所以作为一名品管员，一方面要配合生产部门的要求，保质保量完成生产任务；另一方面作为品质控制的现场管理者要向上级反映生产过程中的情况，起的是“侦察兵”的作用，如何正确定位自身与企业的关系，以下三点仅供参考：

1、充满激情地工作，把工作当作自己的事情去做。

把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着东家不行换西家的心态的员工，是企业最为忌讳的。人是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，是自己学习提高的场所，才能让企业发展壮大，企业好了，个人才会好。我们应该在工作中倾注自己全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。任何企业都希望员工对工作抱有积极、热情、认真的态度。因为只有这样的员工才是企业进步的根本。具有激情的员工能够感染别人的情绪，使事情向良好的方向发展。工作热情可以促进工作能力的提高。有了工作热情，才会丰富工作成果，才能证明工作能力。没有工作热情，成天混日子，那么只会日渐消沉。

2、在工作中不断提高自己的能力，不要依赖于某个企业。

这一条和第一条并不矛盾，只是着眼点不同，第一条说的是你暂时稳定的一段时间，而这一条说的是你的职业规划。企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作，在工作中提升自己的能力，才是我们的安身立命之本。努力工作是我们的本分，并且使自己的工作更有价值，对企业有更大的贡献，以适应公司对员工的要求。从另一角度来说，如果企业真的象收容所，来着不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，这样的日子是否能够持久。

3、做好工作是与企业建立劳动关系的根本。

企业只有盈利才能生存发展，每个员工要使自己更有价值，就首先要为企业创造更可观的“价值”，工作没做好，或者还看不到成绩的时候，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。因为企业不是福利院，付出的每一个铜板都要有充足的理由。

三、品管应具备的处事原则、思路、理论与方法、责任

1、三不放过原则

• 事故原因没有查清楚不放过；
• 责任人和周围人员没有受到教育不放过；
• 没有落实有效的整改措施不放过。

2、处理问题的思路：

• 问题发生是因为没制度规定此事——制定制度以预防在发生；
• 此事有制度规定但出现特殊情况制度中未涉及——完善制度以约束特殊情况；
• 此事有制度有规定，未执行——追究当事人责任，并举一反三，杀鸡骇猴。

3、一些解决问题的理论和方法

（1）5W3H1S

What：何项工作发生了何问题

Where：问题发生的地点

When：问题发生的时间

Who：问题的责任人

Why：发生问题的原因

How：如何解决食品伙伴个性空间

How much：同类问题发生有多少

How much cost：造成多大损失

Safety：有无安全保障及可靠性保障

（2）5M1E

人----最具可塑性，最具变化性，最不易控制

机---设备

料---原料-辅料-包装物料——品质/安全

法---加工工艺，作业指导书，操作规程

环---环境，设施，卫生状况——ISO、PRP、OPRP、5S

管理因素---人的综合作用

（3）“PDCA”循环

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

4、责任

作为一名品管员，有公司授予的权利，也有在这种权利下的责任，作为品管员，应该：

• 经常巡视现场，全面了解现场，预防错误发生；
• 持续改善，灵活运用各种品管手法；

• 坚持原则，注意弹性，善于交流、沟通；

• 以事实为依据，以数据说话，不要“大概加可能”；

• 凡事多问为什么？然后“PDCA”循环；

• 把握“5M1E、5W3H1S”，事事寻找原因，寻求方法。

    关注 爱畜牧