一个高盛叛逆者眼中的高盛人力资源管理

高盛的人力资源管理有什么独到之处。...

导言

有次出差国外，下飞机后等待入关检查的旅客们在海关大厅里排起了长龙。百无聊赖之中，我掏出随身携带的Kindle来看书打发时间，当时偶然点击的就是这本《Why I left Goldman Sachs》（我为什么离开高盛）。书中文字简洁流畅，故事性极强，作者以自己的亲身经历把读者带入了一个犹如野蛮丛林、弱肉强食的投行世界。书才翻了两页便停不下来，等我随人流终于来到入关柜台前时，第一章已经快读完了。

一名年轻有为的投资银行家Greg Smith，于2012年3月14日在《纽约时报》上公开发表了一封名为“我为什么离开高盛”的辞职信，信中直指高盛这家世界著名投行“道德品行沦落”，并对高盛不再以客户利益至上，而是以牺牲客户利益为代价、强调金钱至上的公司文化进行了猛烈抨击。

Greg Smith以一名南非国际学生的身份毕业于斯坦福大学，毕业后进入纽约的高盛总部工作。在牛人如林的高盛，他凭自己的勤奋和能力实现了火箭般的蹿升速度。在辞职时，他已升至执行董事（Managing Director），是高盛内部管理美国股票衍生业务在欧洲、中东和非洲地区的负责人。公开信发布之日，时值全球金融危机刚刚尘埃落定，监管机构正准备全面审视投行在金融危机中所起作用。因此，此公开信一面世即引起全球轰动，高盛股价当日下跌3.4%，21.5亿美元市值灰飞烟灭。

Greg在高盛工作了12年，他以实习生起步，从职员、主管、副总裁到执行董事，一路一步一个脚印走下来，对高盛的企业文化体验极深。他在后来出版的自传《我为什么离开高盛》一书中，全面描述了自己在高盛的职业历程，其中对公司内部的管理文化也多有着笔。本文没想去讨论高盛是否存在“道德沦陷”的问题，而只是想通过书中透出的某些细节，一斑窥豹，来看看这家世界上最顶级的投行，在人力资源管理方面有哪些独特的地方： 淘汰机制

只有那些坚持不懈、才华出众的人，才能在高盛坚持到最后。从大学校园招聘开始，高盛即制订了一套残酷的人员淘汰机制。每年高盛都会从哈佛、普林斯顿、斯坦福等顶级名校中招聘优秀毕业生进入公司做实习生，实习生中最后只有50%能拿到正式工作offer。第一年进入公司的Analyst中，只有40%的人能够升至Associate。最后能够爬上金字塔塔尖，成为副总裁、执行董事的则更少。正是通过这种比一般公司更狠、比例更大的大浪淘沙似筛选，高盛确保了最后留下的人都是真正最顶尖的人才。 绩效考核

高盛实行了360度的全面绩效考核。考核时，每个人可以任意选取10名同事，包括同级、上级或下级，来对自己进行绩效打分。打分范围为1-9分，考核领域包括工作技能、团队合作、业务能力、与人沟通等。通过这种考核办法，让一个员工接受360度全方位无死角的考核，最大限度避免了上下级考核中最容易出现的主管偏见误差（上一篇公众号文章中所提到的高盛绩效考核变革，正是针对的这一条）。成功文化

高盛鼓励员工去创造成功，并且在成功后为员工大肆庆祝。Greg在书中提到，他在做菜鸟Analyst的第一年中，完成了人生中的第一桩股票交易，为公司赚取了80美金。仅仅为了这区区80美金的成功，他的经理便为他举行了一次隆重的庆祝仪式，场面有点类似于NBA夺冠剪篮网的那种场面。经理当时为他搞了一个剪衬衫纽扣的仪式，并邀请公司整个楼层的同事们前来参与。最后Greg惊奇地发现，其他楼层的公司高层们居然也都在收到邮件邀请后出现在了他的座位旁，加入欢乐的人群向他祝贺。资源调配

作为一家跨国公司，高盛在全球的人力资源调配能力也堪称一流。书中提到，在911恐怖袭击发生后，高盛伦敦的HR部门迅速取代纽约的HR总部，开始统一调配和安排公司全球的人力资源工作，并安抚美国受到影响的员工。整个过程无缝连接、一气呵成。袭击发生后的第二天，公司HR的电话就拨到了纽约的每一位员工手机上或家里，为每一名员工提供临时酒店住宿、发放价值数千美元的紧急备用金、告知新的工作地点和工作时间，等等。高盛在面临突发灾难的情况下，依然能及时安抚住员工情绪，并让公司整体业务继续保持有条不紊运转，其神速的应变能力和人性的灾后援助，让人印象深刻。领导力

高盛在对领导力的定义中，更多强调的是领导者对公司文化之影响，即：作为一个领导，领导者对公司的文化传播和落地是否真正起到了引领作用。高盛会围绕着以下几个问题来评估一位领导者的领导力：

1. 领导者是否为公司其他年轻的员工树立了一个良好榜样？

2. 领导者是否在其平时言行中充分扮演了一名公司“文化使者”（Culture Carrier）的角色，身先士卒地倡导了团队合作及公司价值观？

3. 领导者是否从内心赞同并维护公司的长期利益？

4. 领导者是否具备足够的远见和胆识，不时地拒绝可能为公司带来短期利益、但是长期却对公司不利的业务，因为此类业务可能对公司长远的声誉造成损害？

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